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Tag - business plan
mercredi 4 août 2010
Comment réaliser une démarche de construction d’une étude financière
Par SBConsultant le mercredi 4 août 2010, 07:00
Dans une démarche de construction, le poids financier est un poids lourd de conséquences dans le montage du projet. je dirais, qu'il y a quatre tableaux essentiels dans la construction de cette démarche : le plan de financement initial, le compte de résultats prévisionnels sur trois ans, le plan de trésorerie prévisionnelle et enfin le plan de silence en trois ans.
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mardi 3 août 2010
l’importance de « l’homme » dans un projet
Par SBConsultant le mardi 3 août 2010, 07:00
Lorsque l'on cré une entreprise, premier point important et le montage du projet. le deuxième point tout aussi important concerne les hommes qui vont l'animer. que l'on parle d'autos entreprises, de création, de reprise, la variable humaine est un élément de réussite ou d'échec.
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lundi 2 août 2010
Présentation de l’association EGEE
Par SBConsultant le lundi 2 août 2010, 07:00
Créée depuis trente ans, EGEE est une association de bénévolat économique avec une finalité sociale. Dans ce cadre nous conseillons et nous accompagnons les jeunes, les créateurs, les PME/TPE, les structures publiques, ainsi que les associations.
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lundi 12 juillet 2010
Qu’y-a-t-il dans un plan d’action ?
Par SBConsultant le lundi 12 juillet 2010, 12:59
Lorsque nous avons un projet, après avoir définit la structure il faut définir le plan d'action. Quelles sont les indications de ce plan ? Quels sont les outils et les méthodes ?
Une petite bibliographie
>> La suite
lundi 5 juillet 2010
Business plan : tout ce qu’il doit contenir
Par SBConsultant le lundi 5 juillet 2010, 15:00
Etude de marché, business model, prévisions financières… Voici la liste des éléments à détailler dans votre business plan, avec cet extrait du Guide de la Jeune Entreprise Innovante, édité par Delmas.
Lison Chouraki | LEntreprise.com | Mis en ligne le 11/12/2007
Une fois votre projet validé, vous pouvez vous attaquer à la rédaction de votre business plan. Véritable acte de foi du créateur d’entreprise, il doit démontrer la solidité de l’initiative en exposant les différentes informations de manière très structurée.
Comment structurer le business plan ?
La construction du business plan suit généralement un raisonnement logique, qui démontre étape par étape que :
– l’activité envisagée peut générer des bénéfices importants car :
- il existe un besoin fort et non satisfait,
- la solution innovante envisagée répond à ce besoin et elle est suffisamment attractive pour déclencher un acte d’achat,
- ce besoin concerne un nombre de clients potentiels important et croissant,
- cette activité générera un chiffre d’affaires important et sera rentable;
– l’équipe est excellente, elle comporte des profils complémentaires qui rassemblent :
- toutes les compétences techniques, commerciales et financières nécessaires au projet,
- l’expérience et les contacts sur le marché visé et les technologies utilisées,
- la capacité à gérer une entreprise;
– l’entreprise aura une part de marché importante et durable, dans la mesure où :
- les concurrents avérés ou potentiels sont bien identifiés,
- l’entreprise bénéficie d’importants avantages concurrentiels (avance technologique, brevets, contrats, partenariats…),
- les concurrents sont pénalisés par des barrières à l’entrée (délais et coûts de développement, brevets…).
Quels éléments inclure dans le business plan ?
Il n’existe pas de modèle universel de business plan convenant à tous les projets.
Celui-ci peut comporter les chapitres et éléments suivants :
1. Executive Summary
2. Présentation de l’équipe
– Présentation du porteur de projet et des personnes clés de l’entreprise. Résumés des CV en insistant sur les points qui sont pertinents pour le projet (formation, expérience…).
– Montrer que ces profils sont complémentaires, que l’équipe est expérimentée et qu’elle réunit l’ensemble des compétences nécessaires à la réussite de l’entreprise : managériale, technique ou scientifique, commerciale, financière. Éventuellement, indiquer si un ou plusieurs profils manquants sont recherchés.
– Montrer que cette équipe est la meilleure pour réaliser le projet et qu’elle possède des atouts uniques qui font défaut aux concurrents.
Elaborez votre business plan en ligne
Présentez votre projet sur 3 ou 5 ans
Pilotez votre activité mensuellement
Testez vos hypothèses de développement
Accédez aux coordonnées de plus de 300 investisseurs
Obtenez votre dossier en pdf professionnel pour présenter à votre banquier
3. Offre
– Présentation des produits/services proposés, technologie, brevets.
– À quels besoins répondent-ils ?
– Quelle est l’offre existante ?
Quel est le caractère innovant des produits/services, leurs avantages et inconvénients par rapport à l’offre existante ?
– Décrire le contexte, préciser l’opportunité, le time to market : Pourquoi ces produits n’ont-ils pas déjà été proposés ?
Le marché est-il mûr ?
4. Marché
Les éléments extraits de l’étude de marché trouvent leur place dans cette partie, à savoir :
– Qui sont les clients ciblés ? L’entreprise apporte une solution nouvelle à un besoin existant : démontrer l’existence d’un marché.
– Mentionner les résultats d’enquêtes auprès de clients ou prospects, citations…
– Préciser la segmentation des clients : identifier les différentes catégories de clients ciblées par l’entreprise à travers des offres et des stratégies adaptées (produits, tarifs, canaux de distribution, communication…).
– Préciser la zone géographique ciblée.
– Préciser la vision du marché : compréhension de l’environnement économique de l’entreprise, principaux acteurs, positionnement dans la chaîne de valeur…
– La taille et l’évolution du marché : démontrer l’importance et la croissance de ce marché.
– Études de marché, chiffres fournis par des analystes (choisir des sources d’informations externes crédibles et récentes).
– Préciser les statistiques internes sur l’activité de l’entreprise, si disponibles.
5. Business model ou modèle économique
Cette partie a pour finalité de démontrer la capacité de l’entreprise à créer de la valeur par son activité, à générer un chiffre d’affaires important et une forte rentabilité.
Les points suivants peuvent donc être développés :
– les sources de revenus de l’entreprise : ventes de produits ou services, revenus publicitaires, licences de la technologie, etc.
– les canaux de distribution : comment l’entreprise va-t-elle toucher les clients ciblés ? Quels sont les réseaux que l’entreprise va utiliser pour distribuer ses produits et services ?
– la politique de prix : prix de vente des produits ou services. Comment ont-ils été déterminés ? Quel est le positionnement du prix par rapport aux solutions concurrentes/alternatives ?
– la stratégie commerciale : démontrer que l’entreprise saura vendre (vendeurs expérimentés, connaissance des clients ciblés et du processus de vente, contrats existants, partenariats…).
Un document confidentiel
Le business plan est un document confidentiel. Sa diffusion doit donc être restreinte. Il est parfois accompagné d’un engagement de confidentialité.
Toutefois, il est délicat de demander à un investisseur de signer un engagement de confidentialité. Certains refusent de le faire, et d’autres peuvent s’en offusquer. Il faut indiquer sur chaque page la nature confidentielle du document, par exemple : « Document confidentiel » ou « Confidentiel ».
Une astuce pour dissuader le transfert par email consiste à personnaliser chaque document en insérant le nom du destinataire dans le pied de page et à fournir le document dans un format non modifiable (PDF).
6. Concurrence
– Concurrents directs et indirects : quels sont les avantages compétitifs de l’entreprise et son positionnement par rapport aux concurrents (offre, cible, forces, faiblesses, prix…).
– Barrières à l’entrée pour de nouveaux entrants.
– Mise en valeur des avantages concurrentiels qui assureront le succès et la pérennité de l’entreprise.
7. Propriété intellectuelle
Préciser :
– le stade de développement des produits;
– la stratégie de protection intellectuelle;
– le portefeuille de propriété industrielle déjà possédé : marques et brevets déposés, licences;
– les projets de dépôts.
8. Société
– Structure : forme juridique, date de création, début d’activité.
– Capital, nature des apports.
– Actionnaires : liste, répartition du capital (Cap table), rôle et degré d’implication dans le projet.
9. Plan d’action
Cette partie décrit la route jusqu’au succès.
Elle peut par exemple présenter les principales actions des trois prochaines années, en détaillant davantage la première année. À cette fin, préciser :
– la stratégie de l’entreprise, les facteurs clés de succès, jalons, indicateurs clés de performance de l’entreprise, objectifs chiffrés;
– le plan de Recherche et Développement (R&D) : axes de R&D, planning de développement des produits, investissements et moyens nécessaires;
– la production : site de production, coûts de production des produits ou services, investissements matériels et humains nécessaires;
– le marketing et la communication : objectifs, plan de communication, cibles, messages, supports, budget de communication, plan d’action marketing, campagnes prévues, suivi des performances, budget marketing, taux de conversion, coût de recrutement des clients;
– le plan d’action commerciale : objectifs commerciaux, organisation et animation des équipes de vente, processus de vente;
– la gestion des ressources humaines : organisation, postes clés, évolution prévisionnelle de l’effectif, plan de recrutement, politique de rémunération (salaires prévus, partie variable…), ressources externes (sous-traitants, consultants, avocats…) ;
– le plan de développement international : implantations à l’étranger, partenariats, croissance externe, etc.
10. Prévisions financières
Cette partie démontre la rentabilité financière de l’entreprise. Elle fournit habituellement des prévisions trimestrielles sur trois à cinq ans ou jusqu’au retour sur investissement. Elle peut comporter les éléments suivants :
– estimation des revenus : en cohérence avec le modèle de revenus décrit précédemment, à partir d’hypothèses prudentes, détaillées et justifiées;
– estimation des charges : en cohérence avec le plan d’action décrit précédemment ;
– point mort (break even) : Quand sera-t-il atteint ? Sous quelles conditions ?
– compte de résultat prévisionnel;
– bilan prévisionnel;
– plan de financement : besoins financiers et sources de financement prévues, capitaux propres, autofinancement, aides…;
– plan de trésorerie (pour la première année, mensuel).
11. Opportunité d’investissement
Préciser :
– les capitaux nécessaires pour mener à bien le projet, le montant recherché, l’utilisation des fonds;
– le potentiel du projet, les risques identifiés à surveiller, les raisons pour lesquelles l’équipe va réussir;
– le retour sur investissement;
– les scénarios de sortie envisagés. D’autres modèles ou logiciels de business plan sont disponibles aux adresses suivantes :
– www.afic.asso.fr, rubrique « Espace entrepreneurs »
– www.coachinvest.com/business plan
– www.eco.mbp.montpellier-agglo.com
– Site de l’APCE
A propos de Lison Chouraki
Lison Chouraki est expert comptable, commissaire aux comptes et chargée de cours au sein du Master management de la technologie et de l’innovation de l’université de Paris Dauphine et de l’INSTN.
Elle est l’auteur du « Guide de la jeune entreprise innovante », aux éditions Delmas
>>>Quelques conseils pour établir son business plan :
– le business plan doit être facile et agréable à lire, clair, structuré, synthétique;
– il peut faire généralement 20 à 40 pages sous Word;
– il est important de ne pas ignorer la concurrence et de se positionner par rapport à elle;
– enfin, il doit être actualisé régulièrement.
>>>Vous pourrez également trouver d’autres conseils sur le web. Par exemple sur les sites :
– www.indexventures.com, conseils d’une société de capital-risque européenne, voir section « Approach »;
– whohastimeforthis.blogspot.com/2005/11/how-to-not-write-business-plan.html : Le blog d’un VC américain.
Business plan : tout ce qu’il doit contenir
Par SBConsultant le lundi 5 juillet 2010, 15:00
Etude de marché, business model, prévisions financières… Voici la liste des éléments à détailler dans votre business plan, avec cet extrait du Guide de la Jeune Entreprise Innovante, édité par Delmas.
Lison Chouraki | LEntreprise.com | Mis en ligne le 11/12/2007
Une fois votre projet validé, vous pouvez vous attaquer à la rédaction de votre business plan. Véritable acte de foi du créateur d’entreprise, il doit démontrer la solidité de l’initiative en exposant les différentes informations de manière très structurée.
Comment structurer le business plan ?
La construction du business plan suit généralement un raisonnement logique, qui démontre étape par étape que :
– l’activité envisagée peut générer des bénéfices importants car :
- il existe un besoin fort et non satisfait,
- la solution innovante envisagée répond à ce besoin et elle est suffisamment attractive pour déclencher un acte d’achat,
- ce besoin concerne un nombre de clients potentiels important et croissant,
- cette activité générera un chiffre d’affaires important et sera rentable;
– l’équipe est excellente, elle comporte des profils complémentaires qui rassemblent :
- toutes les compétences techniques, commerciales et financières nécessaires au projet,
- l’expérience et les contacts sur le marché visé et les technologies utilisées,
- la capacité à gérer une entreprise;
– l’entreprise aura une part de marché importante et durable, dans la mesure où :
- les concurrents avérés ou potentiels sont bien identifiés,
- l’entreprise bénéficie d’importants avantages concurrentiels (avance technologique, brevets, contrats, partenariats…),
- les concurrents sont pénalisés par des barrières à l’entrée (délais et coûts de développement, brevets…).
Quels éléments inclure dans le business plan ?
Il n’existe pas de modèle universel de business plan convenant à tous les projets.
Celui-ci peut comporter les chapitres et éléments suivants :
1. Executive Summary
2. Présentation de l’équipe
– Présentation du porteur de projet et des personnes clés de l’entreprise. Résumés des CV en insistant sur les points qui sont pertinents pour le projet (formation, expérience…).
– Montrer que ces profils sont complémentaires, que l’équipe est expérimentée et qu’elle réunit l’ensemble des compétences nécessaires à la réussite de l’entreprise : managériale, technique ou scientifique, commerciale, financière. Éventuellement, indiquer si un ou plusieurs profils manquants sont recherchés.
– Montrer que cette équipe est la meilleure pour réaliser le projet et qu’elle possède des atouts uniques qui font défaut aux concurrents.
Elaborez votre business plan en ligne
Présentez votre projet sur 3 ou 5 ans
Pilotez votre activité mensuellement
Testez vos hypothèses de développement
Accédez aux coordonnées de plus de 300 investisseurs
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3. Offre
– Présentation des produits/services proposés, technologie, brevets.
– À quels besoins répondent-ils ?
– Quelle est l’offre existante ?
Quel est le caractère innovant des produits/services, leurs avantages et inconvénients par rapport à l’offre existante ?
– Décrire le contexte, préciser l’opportunité, le time to market : Pourquoi ces produits n’ont-ils pas déjà été proposés ?
Le marché est-il mûr ?
4. Marché
Les éléments extraits de l’étude de marché trouvent leur place dans cette partie, à savoir :
– Qui sont les clients ciblés ? L’entreprise apporte une solution nouvelle à un besoin existant : démontrer l’existence d’un marché.
– Mentionner les résultats d’enquêtes auprès de clients ou prospects, citations…
– Préciser la segmentation des clients : identifier les différentes catégories de clients ciblées par l’entreprise à travers des offres et des stratégies adaptées (produits, tarifs, canaux de distribution, communication…).
– Préciser la zone géographique ciblée.
– Préciser la vision du marché : compréhension de l’environnement économique de l’entreprise, principaux acteurs, positionnement dans la chaîne de valeur…
– La taille et l’évolution du marché : démontrer l’importance et la croissance de ce marché.
– Études de marché, chiffres fournis par des analystes (choisir des sources d’informations externes crédibles et récentes).
– Préciser les statistiques internes sur l’activité de l’entreprise, si disponibles.
5. Business model ou modèle économique
Cette partie a pour finalité de démontrer la capacité de l’entreprise à créer de la valeur par son activité, à générer un chiffre d’affaires important et une forte rentabilité.
Les points suivants peuvent donc être développés :
– les sources de revenus de l’entreprise : ventes de produits ou services, revenus publicitaires, licences de la technologie, etc.
– les canaux de distribution : comment l’entreprise va-t-elle toucher les clients ciblés ? Quels sont les réseaux que l’entreprise va utiliser pour distribuer ses produits et services ?
– la politique de prix : prix de vente des produits ou services. Comment ont-ils été déterminés ? Quel est le positionnement du prix par rapport aux solutions concurrentes/alternatives ?
– la stratégie commerciale : démontrer que l’entreprise saura vendre (vendeurs expérimentés, connaissance des clients ciblés et du processus de vente, contrats existants, partenariats…).
Un document confidentiel
Le business plan est un document confidentiel. Sa diffusion doit donc être restreinte. Il est parfois accompagné d’un engagement de confidentialité.
Toutefois, il est délicat de demander à un investisseur de signer un engagement de confidentialité. Certains refusent de le faire, et d’autres peuvent s’en offusquer. Il faut indiquer sur chaque page la nature confidentielle du document, par exemple : « Document confidentiel » ou « Confidentiel ».
Une astuce pour dissuader le transfert par email consiste à personnaliser chaque document en insérant le nom du destinataire dans le pied de page et à fournir le document dans un format non modifiable (PDF).
6. Concurrence
– Concurrents directs et indirects : quels sont les avantages compétitifs de l’entreprise et son positionnement par rapport aux concurrents (offre, cible, forces, faiblesses, prix…).
– Barrières à l’entrée pour de nouveaux entrants.
– Mise en valeur des avantages concurrentiels qui assureront le succès et la pérennité de l’entreprise.
7. Propriété intellectuelle
Préciser :
– le stade de développement des produits;
– la stratégie de protection intellectuelle;
– le portefeuille de propriété industrielle déjà possédé : marques et brevets déposés, licences;
– les projets de dépôts.
8. Société
– Structure : forme juridique, date de création, début d’activité.
– Capital, nature des apports.
– Actionnaires : liste, répartition du capital (Cap table), rôle et degré d’implication dans le projet.
9. Plan d’action
Cette partie décrit la route jusqu’au succès.
Elle peut par exemple présenter les principales actions des trois prochaines années, en détaillant davantage la première année. À cette fin, préciser :
– la stratégie de l’entreprise, les facteurs clés de succès, jalons, indicateurs clés de performance de l’entreprise, objectifs chiffrés;
– le plan de Recherche et Développement (R&D) : axes de R&D, planning de développement des produits, investissements et moyens nécessaires;
– la production : site de production, coûts de production des produits ou services, investissements matériels et humains nécessaires;
– le marketing et la communication : objectifs, plan de communication, cibles, messages, supports, budget de communication, plan d’action marketing, campagnes prévues, suivi des performances, budget marketing, taux de conversion, coût de recrutement des clients;
– le plan d’action commerciale : objectifs commerciaux, organisation et animation des équipes de vente, processus de vente;
– la gestion des ressources humaines : organisation, postes clés, évolution prévisionnelle de l’effectif, plan de recrutement, politique de rémunération (salaires prévus, partie variable…), ressources externes (sous-traitants, consultants, avocats…) ;
– le plan de développement international : implantations à l’étranger, partenariats, croissance externe, etc.
10. Prévisions financières
Cette partie démontre la rentabilité financière de l’entreprise. Elle fournit habituellement des prévisions trimestrielles sur trois à cinq ans ou jusqu’au retour sur investissement. Elle peut comporter les éléments suivants :
– estimation des revenus : en cohérence avec le modèle de revenus décrit précédemment, à partir d’hypothèses prudentes, détaillées et justifiées;
– estimation des charges : en cohérence avec le plan d’action décrit précédemment ;
– point mort (break even) : Quand sera-t-il atteint ? Sous quelles conditions ?
– compte de résultat prévisionnel;
– bilan prévisionnel;
– plan de financement : besoins financiers et sources de financement prévues, capitaux propres, autofinancement, aides…;
– plan de trésorerie (pour la première année, mensuel).
11. Opportunité d’investissement
Préciser :
– les capitaux nécessaires pour mener à bien le projet, le montant recherché, l’utilisation des fonds;
– le potentiel du projet, les risques identifiés à surveiller, les raisons pour lesquelles l’équipe va réussir;
– le retour sur investissement;
– les scénarios de sortie envisagés. D’autres modèles ou logiciels de business plan sont disponibles aux adresses suivantes :
– www.afic.asso.fr, rubrique « Espace entrepreneurs »
– www.coachinvest.com/business plan
– www.eco.mbp.montpellier-agglo.com
– Site de l’APCE
A propos de Lison Chouraki
Lison Chouraki est expert comptable, commissaire aux comptes et chargée de cours au sein du Master management de la technologie et de l’innovation de l’université de Paris Dauphine et de l’INSTN.
Elle est l’auteur du « Guide de la jeune entreprise innovante », aux éditions Delmas
>>>Quelques conseils pour établir son business plan :
– le business plan doit être facile et agréable à lire, clair, structuré, synthétique;
– il peut faire généralement 20 à 40 pages sous Word;
– il est important de ne pas ignorer la concurrence et de se positionner par rapport à elle;
– enfin, il doit être actualisé régulièrement.
>>>Vous pourrez également trouver d’autres conseils sur le web. Par exemple sur les sites :
– www.indexventures.com, conseils d’une société de capital-risque européenne, voir section « Approach »;
– whohastimeforthis.blogspot.com/2005/11/how-to-not-write-business-plan.html : Le blog d’un VC américain.
dimanche 27 juin 2010
LOGICIEL GRATUIT - Montpellier Business Plan
Par SBConsultant le dimanche 27 juin 2010, 10:00
MBP classic
Utilisé avec conscience et rigueur, le Montpellier Business Plan classic (MBP classic) permet de découvrir les points faibles et les points forts d’un projet, et de minimiser ainsi les erreurs que risquent de commettre les créateurs d’entreprises par ignorance ou manque de temps. Les spécificités des entreprises innovantes sont particulièrement prises en compte (programmes R & D, etc.).
OBJECTIFS
Conçu pour être utilisé à la fois par des entrepreneurs néophytes ou confirmés, le Montpellier Business Plan classic a pour objectifs :
- la réalisation du plan d’affaires : aide à la rédaction et simulation financière,
- la gestion de l’entreprise une fois créée : tableaux de bord détaillés, outils complémentaires.
vendredi 25 juin 2010
Business plan : les 60 questions à se poser pour l’élaborer - L’entreprise.com
Par SBConsultant le vendredi 25 juin 2010, 10:00
Christophe Bernard (associé, directeur national du développement), Olivier Pointcheval (directeur adjoint, direction nationale du développement ), Nicolas Beaudouin (directeur Bassin parisien) et Claire Fleury | LEntreprise.com | Mis en ligne le 30/11/2009
Vous pouvez élaborer votre business plan en ligne Présentez votre projet sur 3 ou 5 ans
Pilotez votre activité mensuellement
Testez vos hypothèses de développement
Accédez aux coordonnées de plus de 300 investisseurs
Obtenez votre dossier en pdf professionnel pour présenter à votre banquier
150 modèles de business plan à télécharger
Comment monter son business-plan
Business plan : tout ce qu’il doit contenir
Business plan : comment évaluer l’opportunité de votre projet ?
Pour créer votre activité, vous allez avoir besoin d’argent. Pour en trouver, il vous faudra convaincre votre banquier ou des investisseurs en leur présentant un business plan crédible. Non une simple compilation de chiffres, mais le résumé de votre réflexion qui atteste de votre préparation et de votre capacité à relever le défi. Pour l’établir, pose–vous les bonnes questions. Définissez le marché sur lequel vous allez intervenir. Analysez votre offre, appréciez votre environnement concurrentiel, déterminez les ressources dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs. Notre check-list établie avec l’aide des experts de KPMG vous aide à évaluer votre projet.
CONNAITRE SON MARCHE
1. Quelle est la taille de votre marché ? Est-il local, national, mondial ?
2. Combien de clients pouvez-vous espérer ?
3. Sur ce marché, y a-t-il pénurie ou excès d’offre ?
4. De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?
5. Votre activité est-elle B to B (business to business) - sous-traitance, en relation avec la grande distribution - ou B to C (business to consumer) - en relation directe avec le consommateur final ?
6. Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?
7. Quels sont les critères d’achat de vos clients ? Sont-ils loyaux et captifs ?
8. Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?
9. Etes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une offre existante ?
10. Pouvez-vous facilement vous différencier et trouver une position de « niche » ?
11. Combien d’années d’expérience du secteur faut-il pour être crédible auprès de vos clients ?
12. Qui sont vos concurrents ?
13. Votre savoir-faire vous donne- t-il un réel avantage ?
14. Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?
15. Quel est le poids des différents acteurs (clients, fournisseurs, sous-traitants, autorités réglementaires…) ?
16. Comment évoluent les prix ?
17. Les changements réglementaires et les normes risquent-ils de rendre plus complexes et plus coûteux le démarrage et l’exercice de votre activité ?
18. Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?
19. Est-il facile d’en changer ?
20. Auront-ils un pouvoir d’influence sur la qualité et le coût de votre offre ?
Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?
> Feu vert pour l’étape suivante :
Votre savoir-faire, l’originalité de votre offre, son adéquation avec les attentes (nouvelles) des clients doivent vous permettre de vite vous imposer à l’échelon local, voire national. Même si vous ne maîtrisez pas tous les paramètres, lancez-vous !
> Feu rouge pour l’étape suivante :
Enthousiasmé par la réussite de certains, vous voulez les imiter. Aller sur un marché très concurrentiel, où l’offre est pléthorique et les prix tirés à la baisse, est une mauvaise idée. Vous aurez beaucoup à perdre et peu à gagner.
AVOIR LE PROFIL ADAPTE ET LE SOUTIEN DE SES PROCHES
21. Avez-vous déjà dirigé une entreprise ou un centre de profit ?
22. Etes-vous formé au management ?
23. Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation de votre projet ? Avez-vous le soutien de votre conjoint ?
24. Combien de contacts « activables » contient votre carnet d’adresses professionnel et personnel ?
25. Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez faire régulièrement le point sur l’avancement de votre projet ?
26. Avez-vous rencontré une association de créateurs et d’accompagnement ?
27. Etes-vous prêt à faire des sacrifices financiers par rapport à votre rémunération actuelle ?
28. Quels seront vos besoins financiers dans les prochaines années (emprunts, scolarité des enfants…) ?
Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?
> Feu vert pour l’étape suivante :
Vous avez suivi des formations à la création d’entreprise. Vous savez décider vite, choisir un cap et vous y tenir. Vous êtes prêt à travailler (beaucoup) plus et à gagner moins (dans un premier temps tout au moins ). Vous disposez d’une source de revenus complémentaires pour faire vivre votre famille (salaire du conjoint, revenus du patrimoine), lancez-vous !
> Feu rouge pour l’étape suivanteLes problèmes de fin de mois difficile vous angoissent, vous n’avez jamais dirigé d’équipe. Vous voulez des week-ends et partir en vacances. Restez salarié ! Pour devenir patron, il faut savoir prendre des risques.
FORMER UNE EQUIPE
29. Pouvez-vous vous appuyer sur une équipe « soudée », complémentaire, expérimentée ?
30. Les compétences clés pour la réussite de votre projet y sont-elles représentées ?
31. A défaut, pouvez-vous compter sur des partenaires extérieurs ?
32. Vos objectifs sont-ils compris et partagés par tous ?
33. Avez-vous prévu et organisé la fidélisation de vos « hommes clés » ?
Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?
> > Feu vert pour l’étape suivante :
Vous avez une équipe motivée, compétente, prête à tenter l’aventure, un entourage qui accepte les risques (y compris financiers). Avec les savoir-faire (techniciens, commerciaux, gestionnaires) indispensables au démarrage du projet. Ce collectif crédibilise votre projet. Lancez-vous !
Feu orange pour l’étape suivante :
Vous êtes seul avec votre idée. Vous n’avez pas encore trouvé les compétences complémentaires dont vous aurez besoin. Prudence. Si votre projet ne suscite pas l’adhésion de vos proches, c’est peut-être qu’il n’est pas encore mûr.
BLINDER SA STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE
34. Savez-vous à quels types de clients vous allez vous adresser ?
35. Votre marché est-il segmenté ?
36. Avez-vous défini des cibles prioritaires ?
37. Ferez-vous face à un réseau de prescripteurs actifs ?
38. Quels sont les moyens commerciaux à mettre en oeuvre pour atteindre votre objectif de chiffre d’affaires ?
39. Votre processus de commercialisation est-il défini ?
40. Comment allez-vous organiser votre force de vente ?
41. Avez-vous prévu un système de prévision et de reporting ?
42. Vous faut-il une fonction marketing ?
43. Avez-vous chiffré votre budget de communication ?
44. De quels outils de communication disposez-vous ?
Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?
> Feu vert pour l’étape suivante :
Vous connaissez le profil de vos clients. Vous avez défini le nombre de commerciaux dont vous aurez besoin, leur statut, chiffré votre budget de communication, défini les cibles, les moyens à mettre en oeuvre. Vous avez compris que vendre est le concept clé dont dépend la réussite de votre entreprise. Lancez-vous !
> Feu rouge pour l’étape suivante :
Vous êtes un brillant technicien, un génie de l’informatique ou des biotechnologies. Mais vous n’avez pas la moindre idée de la façon dont vous allez commercialiser votre produit ni même s’il est vendable. Renoncez ou trouvez un associé qui saura mettre sur les rails votre réussite.
PPROTEGER SON SAVOIR-FAIRE ET PRODUITE
45. Votre savoir-faire technologique peut-il faire l’objet d’une protection juridique ?
46. Votre solution peut-elle s’imposer comme un standard dans le secteur ?
47. Allez-vous devoir convaincre d’autres acteurs technologiques ?
48. Votre innovation risque-t-elle d’être rapidement dépassée ?
49. Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-développement ?
50. Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment « calibré » ?
51. Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?
Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?
> Feu vert pour l’étape suivante : Vous avez déposé des brevets pour protéger votre invention. Votre capacité à innover et à trouver des partenaires technologiques renforce la dimension opérationnelle de votre projet. Lancez–vous !
> Feu rouge pour l’étape suivante : Votre invention peut être facilement copiée, améliorée. Laissez tomber ! Vous ne pourrez jamais convaincre un banquier de vous suivre sur ce terrain miné.
TROUVER DES FINANCEMENTS
52. Quel est votre besoin financier global ?
53. Avec quelle répartition entre capitaux propres et endettement ?
54. Votre business est-il générateur ou consommateur de cash ?
55. Quels seront vos besoins de trésorerie en première année d’activité ?
56. Quel sera le délai d’encaissement des clients ? Pourrez-vous obtenir des fournisseurs des délais de paiement ?
57. Au bout de combien de mois vos flux de trésorerie seront-ils, de manière récurrente, positifs ?
58. Quel est le montant prévisionnel de votre besoin de financement cumulé avant d’atteindre le point mort en trésorerie ?
59. Quand pensez-vous atteindre le seuil de rentabilité ?
60. La rentabilité dégagée à l’horizon de trois à cinq ans est-elle suffisante ?
Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?
> Feu vert pour l’étape suivante :
Votre business nécessite peu d’investissement de départ et sera immédiatement générateur de cash avec du chiffre d’affaires récurrent. Vous avez les fonds propres pour votre capital et votre compte courant. Vous trouverez des financements complémentaires une fois votre activité lancée. Lancez-vous !
> Feu rouge pour l’étape suivanteVous prévoyez le premier euro de recettes à échéance de plusieurs mois, vous n’avez pas assez de fonds propres pour créer la société et financer vos besoins de trésorerie jusque-là. Vous aurez du mal à trouver l’argent qui vous fait défaut. Pensez-y !
FAITES LE POINT SUR VOS MOTIVATIONS
Vous voulez être votre propre patron… Avant de faire le grand saut, faites le point. D’abord sur vos motivations. On crée sa boîte pour gagner plus, pour assouvir une passion en en faisant son métier, pour défendre un idéal ou obtenir de la reconnaissance sociale. Mais aucun projet n’est jamais à 100 % passionnel, sociétal ou financier.
Envisagez l’avenir. Décrivez votre projet à échéance d’un an, de trois ans, à plus long terme pour fixer votre cap. Puis revenez à cette feuille de route régulièrement pour vérifier que les bonnes options ont été prises et respectées, au besoin pour corriger la route. Mesurez avec précision les risques que vous allez prendre.
« Combien de temps vais-je attendre avant de me verser mon premier salaire ? Puis-je me permettre de ne pas être payé pendant trois mois, six mois ? Quel investissement en fonds propres suis–je prêt à engager sur mes biens personnels ou familiaux ? » A vous de tracer la ligne blanche qu’il ne faudra pas franchir. Trop de porteurs de projet, faute d’avoir su s’arrêter au bon moment, sont ensuite incapables de rebondir.
” La seule façon de réussir, c’est de trouver une niche “
En 1997, DESS d’ingénierie financière en poche, Yariv Abehsera entre dans une banque d’affaires parisienne. Un an plus tard, il a déjà l’impression de tourner en rond et quitte l’entreprise. « L’ambiance était trop feutrée. » Un temps associé dans un tour-opérateur, il décide en 1999 de prendre le large seul, pour fonder Travelfactory. Son idée : proposer sous la marque Golden Voyage des séjours et des week-ends organisés spécialement pour les étudiants. Le capital de 8 000 euros de la SARL est réuni grâce à la vente de ses parts dans son ancienne société. Foisonnant de projets, Yariv Abehsera multiplie les expériences. « On a un paquebot qui avance, autant le charger. »
Travelfactory et de Golden Events
Yariv Abehsera (37 ans), créateur de Travelfactory et de Golden Events
Activité : tour-opérateur et agence de marketing opérationnel
Date de création : 1999
Statut : SARL
Effectifs : 28 salariés à temps plein, 60 saisonniers
En 2002, il crée Golden Events, une agence de marketing opérationnel spécialisée sur la cible étudiante. Trois ans plus tard, il lance le portail internet Travelski. En 2006, son groupe a réalisé 13 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour continuer sur sa lancée, Yariv Abehsera envisage de s’ouvrir aux financements extérieurs.
” Une philosophie de vie peut se manifester dans l’entreprise “
Inki
Jean-Yves Louarn (53 ans), président d’Inki
Activité : réseau de magasins franchisés spécialisés dans le recyclage des cartouches d’encre.
Date de création : 2004
Statut : SAS
Effectifs : 7 salariés
Consultant pour de grands réseaux bancaires, Jean-Yves Louarn décide à l’approche de la cinquantaine de changer de cap. « Faire du conseil, c’est intéressant, mais on voit rarement le résultat… » En naviguant sur le Net, il trouve la bonne idée, celle qui lui permettra de concilier ses aspirations personnelles et son envie de devenir entrepreneur. Son ambition : ouvrir des magasins permettant de récupérer les cartouches d’encre d’imprimante usagées et de les recycler ou de les recharger. « Des magasins de ce type existaient déjà dans d’autres pays européens. Il suffisait d’adapter le concept à la France. » Ailleurs, le succès du modèle repose sur les économies réalisées par les clients - les cartouches rechargées coûtent 40 à 60 % moins cher qu’une cartouche neuve - et sur la bonne conscience écologiste qu’elles procurent.
« La France était à la traîne, j’ai décidé d’en profiter », confie Jean-Yves Louarn, qui mène une étude de marché durant deux ans, puis fonde avec son associé, Marc Laiolo, Inki, une SAS au capital de 200 000 euros. Dans la foulée, les deux entrepreneurs développent un réseau de franchises baptisé Cub’Ink. Le premier magasin, ouvert à Tours en janvier 2005, a généré un chiffre d’affaires de 185 000 euros. Depuis, sept autres commerces ont levé le rideau. En 2007, Cub’Ink s’est fixé comme objectif d’être plus offensif sur le marché des entreprises.
” Le retour sur investissement est immédiat et personnel “
Wine & Cooking ProMotion (WCPM)
Pierre-Benoît Perard (34 ans), Thierry Welschinger (42 ans) et Jérémy Cukierman (32 ans), cogérants
Activité : caviste
Date de création : 2006
Statut : SARL
Effectifs : 3 associés
A priori, rien ne les prédestinait à ouvrir une cave à vins. Pourtant, après avoir travaillé tous les trois dans les médias et la publicité, ils ont tout lâché pour assouvir leur passion. Les heures passées à déguster les productions de petits vignerons leur ont donné envie de partager leurs connaissances accumulées au fil des caves. Et de simplifier le choix des consommateurs. Grâce à leurs économies et à leurs indemnités de chômage, ils créent en janvier 2006 WCPM, une SARL au capital de 10 200 euros. Six mois plus tard, les trois jeunes associés ouvrent une boutique rue Bridaine, dans le XVIIe arrondissement de Paris, sous l’enseigne Mes accords mets-vins. Les crus y sont présentés non pas par appellation ou zone de production, comme c’est habituellement le cas dans ce genre de commerce, mais en fonction des plats qu’ils peuvent accompagner : apéritifs, vins de viande - rouge, blanche -, vins de légumes, de poisson, de fromage, de dessert…
Parallèlement, grâce à leur carnet d’adresses et à un bouche-à-oreille efficace, ils développent une activité de conseil pour les organisateurs d’événements et les ventes privées. Leur première année d’exercice devrait se conclure par un chiffre d’affaires de 350 000 euros. Un succès qu’ils attribuent au capital de sympathie et de confiance que leur passion fait naître chez les clients.
lundi 21 juin 2010
L’ENQUETE PRELIMINAIRE A L’ETUDE DE MARCHÉ
Par SBConsultant le lundi 21 juin 2010, 10:00
L’activité ‘ étude de marché ’ vise à recueillir de manière systématique des informations sur un marché donné en vue d’aider à la prise de décision concernant les activité actuelles ou futures de l’entreprise – quelques questions méritent d’être posées :
· L’entreprise doit – elle se lancer sur ce marché ?
· S’intéresser d’avantage à tel marché ?
· Met-elle sur ce marché le produit particulier qui lui convient ?
· Vend-elle son produit à prix concurrentiel ?
· A- t-elle choisi le distributeur le plus efficace ?
L’étude de marché doit mettre à la disposition de l’entreprise les informations permettant à celle – ci de définir une stratégie pour attaquer un marché ou pour consolider sa position sur ce marché.
Dans la mesure où la décision stratégique a généralement une portée à long terme et engage des ressources importantes, il est nécessaire de disposer d’informations fiables. Aussi avant de ce lancer dans une étude de marché fort coûteuse, est-il opportun d’effectuer un enquête préliminaire.
L’ENQUETE PRELIMINAIRE :
Elle a toujours intérêt à être effectuée par quelqu’un d’extérieur à l’entreprise pour sauvegarder la sincérité des personnes interrogées qui risqueraient d’être influencées par leur état de subordination si elles avaient a faire à des supérieurs hiérarchiques issus de l’entreprise.
Dans cette phase, qui correspond donc, à l’étude de marché qualitative, on est amené à consulter un certain nombre de personnes sur une chaîne qui irait du fournisseur de l’entreprise à l’usager final. Ainsi le chargé d’étude pourrait interroger successivement :
- le chef de service ‘ étude de marché ’ pour savoir si on tient compte des résultats de ses études ;
- le chef de service ‘ conception de produit ’ pour voir s’il observe le cahier des charges commerciales fixé par l’étude de marché ;
- la fabrication pour connaître dans quelle mesure elle satisfait les exigences du service commercial au point de vue : prix, qualité, délai, ……etc.
- le directeur commercial pour savoir s’il dispose des moyens suffisants pour vendre ;
- les représentants de la société pour étudier leurs motivations et leurs freins ;
- les consommateurs finaux et les non – consommateurs pour juger de leur différence de comportement.
L’important durant cette phase n’est pas de composer un échantillon représentatif mais de faire naître le plus d’attitudes différentes à l’égard du produit.
Cette enquête préliminaire est souvent assimilée à une étude de motivations.
LES RENSEIGNEMENTS A RECUEILLIR :
L’enquête sur le terrain va permettre de savoir :
Combien il y a de consommateurs dans chaque catégorie, quelles sont leurs caractéristiques et si elles ont un lien avec des attitudes particulières. Il faut donc déterminer quels sont les renseignements que va nous procurer l’étude. Pourtant il ne faut pas exiger n’importe quelle information comme on l’a vu au chapitre 2.
Ainsi il est inutile de demander des renseignements que l’on possède déjà (exemple : la liste des abonnés SONELGAZ).
Au contraire il ne faut exiger que des renseignements utiles dont la connaissance permettra d’asseoir des décisions. Enfin seuls sont intéressants les renseignements qui entraînent une action possible et qui touchera :
- au produit : modification des caractéristiques, de la forme, de la couleurs, de l’emballage, du conditionnement….. ;
- au prix et conditions de ventes ;
- au réseau de vente et de distribution ;
- à la promotion des ventes ;
- à la publicité.
LIMITES DE L’ETUDE :
En dépit des précautions usuelles prises lors de sa réalisation, certains facteurs constituent une limite à la valeur et à la l’exploitation possible d’une étude de marché. L’interprétation des résultats doit contrairement tenir compte de ces contraintes diverses qui sont autant de limites à la portée de l’étude.
Ces limites sont les suivantes :
- l’objet de l’étude : bien définir son objectif (par exemple : une étude de marché sur le lait concentré comporte des caractéristiques différentes d’une étude de marché des produits laitiers).
- La population de référence : car elle détermine la qualité et la fiabilité des informations (par exemple : les motivations et les habitudes d’achat sont différentes chez les grossistes et chez les détaillants).
- Le facteur temps : les résultats de l’étude sont valables pour une période de temps déterminée.
- L’espace : les résultats sont valables pour une région ou un pays et on ne peut les transposer sans modifications.
- L’échantillonnage des contacts : les données recueillies reflètent essentiellement les opinions des personnes rencontrées.
- La matière première : la mémoire des répondants est imparfaite fait subir des limitations aux informations recueillies.
- Le pouvoir prédictif : les études de marche ne peuvent véritablement prédire le futur. Elles peuvent cependant contribuer à une meilleure compréhension des phénomènes de consommation étudiés en analysant des fait passée ou en train de se produire.
Dans le prochain chapitre, nous allons nous intéresser à la manière de déterminer l’échantillon qui sera étudié.
dimanche 20 juin 2010
Boostez la création de votre entreprise avec le Mind Mapping et les outils de créativité
Par SBConsultant le dimanche 20 juin 2010, 10:00
Vous avez envie de créer votre entreprise… Mais vous ne savez pas par où commencer ? Vous avez une idée… Mais vous ne savez pas comment la mettre en pratique ?
Fini de touner en rond ! Notre méthode unique, basée sur le mind mapping et des outils de créativité va :
- vous faire gagner du temps
- vous aider à définir votre projet avec précision
Se poser les bonnes questions
En une journée, posez les bases de votre future entreprise :
1. Passez d’une simple idée à un véritable projet d’entreprise :
Quelques questions d’abord… pour préciser notre vocabulaire. Il faut s’entendre sur les termes pour bien nous comprendre.
- qu’est-ce qu’une idée ?
- qu’est-ce qu’une idée d’affaire ?
- qu’est-ce qu’un projet ?
- Qu’est-ce qu’un projet d’entreprise ?
- Comment passer de l’idée au projet ?
- Comment passer de l’idée d’affaire au projet d’entreprise ?
- Combien de temps cela va-t-il prendre ?
- Quels sont les étapes nécessaires ?
- Quels sont les outils qui vont me faire gagner du temps ?
Ces questions, et bien d’autres, vous allez y répondre à l’aide des outils que nous vous proposons.
2. Définissez votre « Core Business », le coeur de votre entreprise, grâce à la technique du Tiercé gagnant :
Tous les experts vous le diront. Les entrepreneurs qui réussissent s’appuient sur trois dimensions :
- La passion
- L’excellence ou expertise
- La rentabilité
Découvrez quelles sont ces trois dimensions pour vous et votre projet. Et définissez le coeur de votre future activité.
Peut-être faudra-t-il recadrer votre projet par rapport à votre idée de départ. Ou élargir le champ de vos activités…
3. Définissez vos objectifs personnels grâce à la technique de la Liste de 100
Pour cerner de plus près encore votre projet, pour concentrer votre énergie sur vos objectifs et vos valeurs, utilisez cette puissante technique de créativité, alliée au mind mapping dans une nouvelle formule originale.
Cela vous donnera une direction pour les prochaines années, un cap qui vous évitera de vous disperser dans des activités stériles ou sans lien avec vos propres aspirations.
4. Explorez toutes les facettes de votre projet avec la Preuve par 9
Analyser et concevoir un projet, c’est d’abord se poser les bonnes questions. J’ai rassemblé pour vous 9 questions fondamentales et je les ai organisées en arborescence par le mind mapping pour vous donner une matrice d’analyse de projet puissante et complexe.
Grâce à cette matrice, vous allez :
- identifier les points connus de votre projet
- traquer les questions qui attendent encore une réponse
- vous donner des objectifs et des échéances réalistes
- visualiser l’état d’avancement de votre projet
En route vers le succès !
5. Créez la structure de votre Business Plan
- Qu’est-ce qu’un Business Plan ?
- A quoi sert le Business Plan ?
- En quoi est-ce différent d’un plan financier ?
- A qui sert le Business Plan ?
Nous répondrons ensemble à ce questions et je vous donnerai ensuite des pistes et des modèles pour élaborer vous-même VOTRE Business Plan, celui qui vous correspond et qui présente votre projet sous son meilleur jour. Celui qui constituera le meilleur outil de communication et de contrôle pour vous et ceux qui vous accompagneront tout au long de votre vie d’entrepreneur.
Et au terme de la journée, vous réaliserez vous aussi, comme tant d’autres avant vous, que : « bien comprendre son projet d’entreprise, c’est surtout bien se comprendre soi-même. »
Bien comprendre :
- vos buts
- vos valeurs
- vos aspirations
Et les mobiliser dans un projet que vous allez porter et qui va vous porter pendant plusieurs années, voire pour le reste de votre vie…
Après la formation, vous disposerez :
- de tous les documents produits pendant la session
- d’une séance d’e-coaching pour valider votre pratique (au moins une semaine après la session)
- d’un syllabus reprenant l’ensemble des enseignements de la journée
- d’outils et de modèles personnels pour continuer à travailler sur votre projet
Date :
Le 12 juillet 2010 de 9 à 17 heures
Lieu :
The Hub Brussels
Rue du Prince Royal 37
1050 Ixelles
Métro : vers Porte de Namur
Bus 71 ou 54 vers Quartier Saint-Boniface
Tram : 92, 94 ou 97 vers Stéphanie
Tarifs
Membres du Hub : 120 euros TTC.
Non-Membres : 150 euros TTC.
Réservation : Fikket.
Pour en savoir plus sur le mind mapping : cliquez ici.
Pour vous initier au mind mapping : cliquez ici.