Après avoir vu pourquoi il est nécessaire de calculer régulièrement le coût de revient de ses ventes et comment procéder pour mettre en place une méthode de calcul adaptée à son entreprise, nous allons étudier en détail l’une d’entre-elles : la méthode ROCS^®

Mais d’où vient cette méthode ? Quant à elle été créée et pourquoi ? Quels sont ses principes de base et ses avantages pour l’entreprise ? Quels types d’outils de gestion propose-t-elle pour piloter au quotidien une PTPE(Petite et très petite entreprise) ? Comment exploiter les données de ces outils de gestion ?

1-Un peut d’histoire…

La méthode ROCS^® (Répartition Objective des Charges de structure) a vu le jour en janvier 2004, dans le cadre du redressement d’une TPE en difficulté (spécialisée dans le domaine de l’édition littéraire), malgré un accroissement de +56% de son chiffre d’affaires en deux ans !

La principale raison de cette situation était due au fait que l’entreprise vendait une grande partie de ses prestations à perte, sans s’en apercevoir. Cela dans la mesure où :

- le calcul de ses coûts de revient était trop imprécis (calcul par activité ou type de prestations) ;

- ce calcul était réalisé qu’à la fin de chaque année ;

- le montant obtenu était celui retenu pour tous les devis réalisés l’année suivante ;

- l’activité de l’entreprise évoluait régulièrement d’une année à l’autre et la majorité de ses ventes étaient réalisée sur-mesures ou étaient fortement personnalisées.

Conclusion : les ventes réalisées à perte se sont accrues, dans la mesure où les clients étaient de plus en plus nombreux, du fait de prix de vente très compétitifs par rapport à ceux de la concurrence. A l’inverse, l’activité générant des ventes très rentables a été abandonnée, car son chiffre d’affaires ne représentait que 20% du total et que l’accroissement des ventes à perte nécessitaient plus de moyens humains pour y répondre. En clair, l’entreprise à « déshabiller » une activité rentable au profit de deux autres activités déficitaires, et ce en croyant bien faire !

Pour autant, après deux ans, elle a constaté avec étonnement que ses résultats comptables annuels s’étaient fortement dégradés, entraînant des difficultés de trésorerie croissantes ; d’où son redressement.

2-Le but de la méthode

Le but essentiel de la méthode ROCS^® est double. D’une part, permettre le calcul – à la fin de chaque mois – du coût de revient de chaque transaction commerciale réalisée, afin de pouvoir anticiper rapidement tout développement de ventes à perte et limiter ainsi les mauvais résultats financiers. D’autre part, la méthode a aussi pour but de permettre au chef d’entreprise de se constituer un ensemble d’outils d’aide à la décision, de manière à l’aider notamment dans l’élaboration et l’orientation de sa stratégie commerciale à court et moyen termes.

3-Ses avantages pour une PTPE

L’utilisation régulière et constante de la méthode permet à l’entreprise d’acquérir et de préserver durablement un avantage concurrentiel indéniable, de manière à mieux résister aux périodes difficiles et à la concurrence très agressive des grandes entreprises nationales et étrangères (notamment celle oeuvrant dans des pays où le poids des prélèvements fiscaux et/ou sociaux sont plus avantageux).

Cet avantage concurrentiel s’obtient pour l’essentiel par le fait de pouvoir :

- connaître le véritable coût de la valeur ajoutée technique, humaine, technologique et commerciale apportée à chaque client ;

- améliorer la précision des éléments financiers de chaque devis, de manière à limiter fortement le risque de réaliser une vente à perte sans le savoir ;

- mieux maîtriser les différents seuils de rentabilité de l’activité de l’entreprise, par un calcul plus juste et plus pertinent (seuil de rentabilité par produit ou famille de produits calculable tous les mois) ;

- vérifier si une vente a été réellement rentable, dès la fin du mois durant lequel elle a été réalisée (de manière à éviter de reproduire le même type de ventes jusqu’à la fin de l’année) ;

- améliorer la pertinence de la stratégie commerciale, grâce à l’identification des ventes réellement bénéficiaires, des clients non rentables, des produits à développer ou à abandonner, des catégories de clients à privilégier ou à éviter, des périodes où la saisonnalité de l’activité engendre un fort risque de pertes ou une forte probabilité de bénéfices, etc.

4- Les postulats de la méthode

Comme toute méthode, la méthode ROCS^® est constituée d’un ensemble de principes de fonctionnement (postulats), dont les plus importants sont :

- Une analyse des processus de vente (de la réception de la commande jusqu’à la livraison) basée sur la notion de « Poste fonctionnel[1] », afin de tenir compte du degré réel de polyvalence de chaque poste de travail (dans la mesure où la plupart des salariés et des dirigeants de PTPE sont responsables de deux ou trois fonctions ou sous-fonctions de l’entreprise).

- Une décomposition des coûts de revient par nature (coût variable, coût spécifique et coût de structure), afin de permettre de calculer facilement les seuils de rentabilité par produit ou famille de produits ;

- Une décomposition des charges spécifiques par destination (soit par « Poste fonctionnel »), afin de mesurer la contribution de chaque fonction et/ou sous-fonction de l’entreprise dans la valeur ajoutée apportée aux clients, lors de chaque vente.

- Les coûts variables sont évalués non plus en fonction des données comptables, mais en fonction des données plus précises fournies par le fichier de suivi de la production (consommations des matières premières et/ou des heures de conception/fabrication) et par les fichiers de suivi de la logistique (dans le cas où les frais de transports seraient proportionnels aux quantités expédiées).

- Les coûts spécifiques sont calculés en fonction de la décomposition par destination de certains comptes de la comptabilité générale (salaires, charges sociales, frais de déplacements, amortissements du matériel et de certains mobiliers utilisés spécifiquement par un Poste fonctionnel déterminé…), afin de les affecter avec justesse à chaque Poste fonctionnel concerné, de manière à comprendre avec quoi et comment chaque Poste fonctionnel apporte sa valeur ajoutée à chaque processus de vente dans lequel il intervient.

- Les charges de structure sont réparties par familles de produits, en fonction de leur contribution indirecte à la création de la valeur ajoutée apportée aux clients par chaque Poste fonctionnel concerné (car sans charges de structure, un Poste fonctionnel peut très difficilement apporter une bonne valeur ajoutée aux clients).

- Une clé unique de répartition du coût de chaque Poste fonctionnel par famille de produits : soit l’heure « homme » ou l’heure « machine ».

- Une clé unique de répartition des charges de structure par famille de produits, basée sur le coût spécifique relatif de chaque famille de produits par rapport à un produit choisi comme étalon (ce qui permet ainsi de répartir les charges de structure en fonction du nombre « d’équivalents-étalon » de chaque famille de produits).

5-Ses outils de gestion et de pilotage de l’entreprise

En plus de permettre le calcul du coût de revient réel de chaque transaction commerciale, la méthode ROCS^® offre la possibilité – pour le chef d’entreprise et certains de ses responsables opérationnels (notamment le directeur commercial) – de se construire un véritable outil d’aide à la décision, en s’appuyant sur l’ensemble des données financières et non financières qui alimentent régulièrement sa base de données : des données commerciales issues d’un logiciel de caisse ou d’un logiciel d’administration des ventes, des données techniques émanant de la GPAO[2] et/ou d’un fichier de suivi (réalisé à l’aide d’un logiciel de bureautique classique : MS Excel, MS Works, AppleWorks, MS Access, OpenOffice…) et des données provenant du logiciel de comptabilité générale et/ou analytique (balances comptables mensuelles, détail de certaines écritures comptables).

Dans la pratique, les outils de gestion les plus souvent utilisés par les petites entreprises sont :

- les courbes de rentabilité du chiffre d’affaires (par période, client, type de clients, zone géographique, produit, famille de produits, article…) ;

- le résultat net par transaction commerciale (représentée soit par une facture, un ticket de caisse ou un contrat de vente) ;

- le détail des différents type de coûts engagés pour réaliser chaque vente (coût variable, coût spécifique, coût de structure, coût d’intervention directe ou indirecte de chaque fonction de l’entreprise concernée) ;

- la décomposition du coût de revient de chaque produit ou famille de produits (par nature de coûts et par poste fonctionnel) ;

- les seuils de rentabilité mensuels par produit ou famille de produits ;

- le suivi mensuel de l’évolution du coût de fonctionnement (ou coût spécifique) de chaque poste fonctionnel (ou fonction) de l’entreprise.

6-Pour en savoir plus…

Si vous désirez en savoir plus sur :

- le détail des différents calculs de la méthode ROCS^® ;

- ses différents domaines d’application ;

- la méthodologie à respecter pour la mettre en place dans une petite entreprise ;

- les différentes possibilités de tirer partie de l’utilisation de cette méthode ;

- la manière d’interpréter et d’exploiter les données générées par les différents outils de gestion et de pilotage proposés par la méthode ;

vous pouvez lire un ouvrage pratique qui présente la méthode ROCS^® en détail et qui contient aussi deux études de cas tirées de la réalité. Cet ouvrage a été écrit pour des non-initiés et a été volontairement limité à moins de cent pages, afin de le rendre accessible au plus grand nombre de personnes intéressées : dirigeants de PTPE, commerçants, artisans, professionnels libéraux, créateurs ou repreneurs d’entreprise, salariés, étudiants en gestion/finance…

Les coordonnées de cet ouvrage sont les suivantes :

- Titre : « Petites entreprises améliorez votre rentabilité – Méthode et outils de calcul des prix de revient ;

- Auteur : Pierre Maurin

- Editeur : Afnor

- Date de parution : décembre 2007

- Nombre de pages : 93

- Prix éditeur : 19,95 € TTC

Lieux de vente : site Internet de l’éditeur (www.boutique.afnor.org), librairies, la FNAC, Virgin, Cultura, site Internet d’Eyrolles, etc.

Pierre Maurin
Consultant en contrôle de gestion
Site web : http://pmconseils.web.officelive.com

Parmi les nombreux adages répandus chez les créateurs ou repreneurs d’entreprise, il en est un particulièrement dangereux, surtout en période de difficultés économiques : « […] pour que l’activité de mon entreprise soit rentable, je dois à tout prix faire du chiffre d’affaires […] ».

Mais en quoi cet adage – fermement ancré dans les esprits – est-il dangereux ?

La principale raison de cette dangerosité réside dans le fait que le chiffre d’affaires est perçu indépendamment des charges et des coûts de fonctionnement de l’entreprise. Comme si ces derniers étaient un aspect négatif de l’entreprise ou un mal nécessaire, mais totalement indépendant du chiffre d’affaires. Or, une des principales raisons de la défaillance des jeunes entreprises (48% d’entre-elles disparaissent après un an d’existence) provient justement de cette erreur de jugement.

En effet, les jeunes entrepreneurs évaluent très souvent les performances de leur activité avec une vision comptable et juridique, ainsi qu’un angle d’analyse vertical et analytique. Très rares sont ceux qui privilégient une approche économique et commerciale, avec un angle d’analyse global et transversal.

Mais en quoi cette seconde approche est meilleure que la première ? Comment se concrétise-t-elle dans la pratique ?

En étudiant le chiffre d’affaires avec une vision économique et commerciale, l’entrepreneur ne la considère plus comme l’unique aspect positif de son entreprise, mais comme une contrepartie logique aux dépenses qu’il réalise (de manière directe ou indirecte) pour répondre le mieux possible aux besoins et aux attentes de chacun de ses clients.

De même, le chiffre d’affaires d’une période déterminée (mois, trimestre, année…) n’est plus perçu comme une donnée financière unique et homogène, mais comme la résultante de plusieurs données hétérogènes. En effet, un chiffre d’affaires est, avant toute chose, le solde cumulé du prix de vente de chaque transaction commerciale réalisée sur la période étudiée.

Quant au prix de vente, il est lui-même un élément financier constitué de plusieurs composants hétérogènes, dont les deux principaux sont :

• le coût de revient ou coût total de la vente ;
• le résultat de la vente, qui peut-être un bénéfice ou une perte.

En définitive, un bon prix de vente doit tenir compte de trois éléments essentiels :

• le prix minimum et maximum accepté par une majorité de clients (obtenus à l’aide d’une solide étude de marché) ;
• les prix minimums et maximums pratiqués par les concurrents directs sur des produits similaires ou techniquement comparables ;
• le coût de revient maximal engendré par la vente concernée.

En conséquence, pour être pertinente, l’évaluation de la rentabilité d’une activité doit être réalisée non pas en fonction du niveau de chiffre d’affaires réalisé, mais en fonction des résultats sur vente réellement obtenus. Car avoir un chiffre d’affaires élevé ne suffit pas nécessairement que l’entreprise ait réalisé un bénéfice et inversement. De même, ce n’est pas parce que l’entreprise présente un résultat comptable positif, que toutes les ventes de la période ont été bénéficiaires.

Dans la pratique, on constate souvent que le résultat comptable est comme un solde de trésorerie, soit le cumul à un instant « t » de différents mouvements économiques et financiers. Dans le cas du résultat, ces mouvements correspondent à des transactions commerciales bénéficiaires et déficitaires. Ainsi, lorsque le résultat comptable est négatif, cela signifie que le montant cumulé des ventes déficitaires est supérieur à celui des ventes bénéficiaires.

En conséquence, pour que le chef d’entreprise maîtrise cette rentabilité sur la durée, il doit être capable d’évaluer le résultat de chaque vente avec le maximum de justesse et de régularité. Ce qui nécessite le calcul et la mise à jour régulière du coût de revient de chacun de ses produits ou de chacune de ses familles de produit.

Pierre Maurin

Consultant en contrôle de gestion