1. Faut-il transmettre son entreprise à ses enfants?

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2. Une année de grands changements pour la Maison de l’emploi Val de Marque

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3. Perspectives Enjeux d’avenir : le développement durable et la transmission d’entreprises

   Deux enjeux à anticiper par les entrepreneurs en réseau : les changements liés au développement durable, mais aussi la transmission de leurs points de vente. Etre chef d’entreprise exige un...

Lorsqu’on est entrepreneur on s’est lancé dans une aventure qui n’est pas toujours de tout repos. Effectivement, il arrive que le chemin soit bloqué par des embûches. Si l’entreprise est piloté, l’entrepreneur prendra les mesures nécessaire pour éviter l’embûche…

Cependant, le monde de la TPE et comme le dit Pierre Maurin, la PTPE, le chef d’entreprise ne peut souvent pas par la multiplicité des missions qu’il doit mener prendre le temps de faire réagir son entreprise devant une embûche. Trop souvent, le chef d’entreprise ne réagit qu’une fois sur le problème et n’anticipe pas.

La solution que l’on donne souvent à un obstacle est le Redressement Judiciaire.

Je dis non… car souvent cette décision est prise qu’en collaboration avec l’expert comptable qui lit les chiffres. Qui lit le marché ??

Lorsque l’on parle d’embûche ce n’est pas forcément des problèmes de Chiffre d’Affaire, on peut avoir des problèmes commerciaux, d’organisation, des gestion de temps….

N’hésitez pas à connaitre tout les éléments de vos entreprises, avant la restructuration il y a un diagnostique.

On ne prend pas de décisions avant d’avoir des éléments chiffrées et objectifs. Sans cela on prendra des décisions qui ne seront pas forcément en bonne connaissance.

” J’ai un taux d’absentéisme élevé mais ce n’est pas grave…”

” J’ai un super chiffre d’affaire mais est-ce que je suis rentable…”

“Je suis en train de grandir et j’ai de plus en plus de problème d’organisation…”

“Je crois connaitre mon marché, est-ce que j’ai choisi la bonne cible ….”

” La journée n’a que 24h je n’arrive pas à tout faire…”

Tout cela représente des situations qui peuvent arriver à tout un chacun, seulement il faut avoir le courage de s’entourer pour avoir une image clair de son entreprise…

N’hésitez pas à me contacter pour en discuter : Stéphane BALDI

Après avoir vu pourquoi il est nécessaire de calculer régulièrement le coût de revient de ses ventes et comment procéder pour mettre en place une méthode de calcul adaptée à son entreprise, nous allons étudier en détail l’une d’entre-elles : la méthode ROCS^®

Mais d’où vient cette méthode ? Quant à elle été créée et pourquoi ? Quels sont ses principes de base et ses avantages pour l’entreprise ? Quels types d’outils de gestion propose-t-elle pour piloter au quotidien une PTPE(Petite et très petite entreprise) ? Comment exploiter les données de ces outils de gestion ?

1-Un peut d’histoire…

La méthode ROCS^® (Répartition Objective des Charges de structure) a vu le jour en janvier 2004, dans le cadre du redressement d’une TPE en difficulté (spécialisée dans le domaine de l’édition littéraire), malgré un accroissement de +56% de son chiffre d’affaires en deux ans !

La principale raison de cette situation était due au fait que l’entreprise vendait une grande partie de ses prestations à perte, sans s’en apercevoir. Cela dans la mesure où :

- le calcul de ses coûts de revient était trop imprécis (calcul par activité ou type de prestations) ;

- ce calcul était réalisé qu’à la fin de chaque année ;

- le montant obtenu était celui retenu pour tous les devis réalisés l’année suivante ;

- l’activité de l’entreprise évoluait régulièrement d’une année à l’autre et la majorité de ses ventes étaient réalisée sur-mesures ou étaient fortement personnalisées.

Conclusion : les ventes réalisées à perte se sont accrues, dans la mesure où les clients étaient de plus en plus nombreux, du fait de prix de vente très compétitifs par rapport à ceux de la concurrence. A l’inverse, l’activité générant des ventes très rentables a été abandonnée, car son chiffre d’affaires ne représentait que 20% du total et que l’accroissement des ventes à perte nécessitaient plus de moyens humains pour y répondre. En clair, l’entreprise à « déshabiller » une activité rentable au profit de deux autres activités déficitaires, et ce en croyant bien faire !

Pour autant, après deux ans, elle a constaté avec étonnement que ses résultats comptables annuels s’étaient fortement dégradés, entraînant des difficultés de trésorerie croissantes ; d’où son redressement.

2-Le but de la méthode

Le but essentiel de la méthode ROCS^® est double. D’une part, permettre le calcul – à la fin de chaque mois – du coût de revient de chaque transaction commerciale réalisée, afin de pouvoir anticiper rapidement tout développement de ventes à perte et limiter ainsi les mauvais résultats financiers. D’autre part, la méthode a aussi pour but de permettre au chef d’entreprise de se constituer un ensemble d’outils d’aide à la décision, de manière à l’aider notamment dans l’élaboration et l’orientation de sa stratégie commerciale à court et moyen termes.

3-Ses avantages pour une PTPE

L’utilisation régulière et constante de la méthode permet à l’entreprise d’acquérir et de préserver durablement un avantage concurrentiel indéniable, de manière à mieux résister aux périodes difficiles et à la concurrence très agressive des grandes entreprises nationales et étrangères (notamment celle oeuvrant dans des pays où le poids des prélèvements fiscaux et/ou sociaux sont plus avantageux).

Cet avantage concurrentiel s’obtient pour l’essentiel par le fait de pouvoir :

- connaître le véritable coût de la valeur ajoutée technique, humaine, technologique et commerciale apportée à chaque client ;

- améliorer la précision des éléments financiers de chaque devis, de manière à limiter fortement le risque de réaliser une vente à perte sans le savoir ;

- mieux maîtriser les différents seuils de rentabilité de l’activité de l’entreprise, par un calcul plus juste et plus pertinent (seuil de rentabilité par produit ou famille de produits calculable tous les mois) ;

- vérifier si une vente a été réellement rentable, dès la fin du mois durant lequel elle a été réalisée (de manière à éviter de reproduire le même type de ventes jusqu’à la fin de l’année) ;

- améliorer la pertinence de la stratégie commerciale, grâce à l’identification des ventes réellement bénéficiaires, des clients non rentables, des produits à développer ou à abandonner, des catégories de clients à privilégier ou à éviter, des périodes où la saisonnalité de l’activité engendre un fort risque de pertes ou une forte probabilité de bénéfices, etc.

4- Les postulats de la méthode

Comme toute méthode, la méthode ROCS^® est constituée d’un ensemble de principes de fonctionnement (postulats), dont les plus importants sont :

- Une analyse des processus de vente (de la réception de la commande jusqu’à la livraison) basée sur la notion de « Poste fonctionnel[1] », afin de tenir compte du degré réel de polyvalence de chaque poste de travail (dans la mesure où la plupart des salariés et des dirigeants de PTPE sont responsables de deux ou trois fonctions ou sous-fonctions de l’entreprise).

- Une décomposition des coûts de revient par nature (coût variable, coût spécifique et coût de structure), afin de permettre de calculer facilement les seuils de rentabilité par produit ou famille de produits ;

- Une décomposition des charges spécifiques par destination (soit par « Poste fonctionnel »), afin de mesurer la contribution de chaque fonction et/ou sous-fonction de l’entreprise dans la valeur ajoutée apportée aux clients, lors de chaque vente.

- Les coûts variables sont évalués non plus en fonction des données comptables, mais en fonction des données plus précises fournies par le fichier de suivi de la production (consommations des matières premières et/ou des heures de conception/fabrication) et par les fichiers de suivi de la logistique (dans le cas où les frais de transports seraient proportionnels aux quantités expédiées).

- Les coûts spécifiques sont calculés en fonction de la décomposition par destination de certains comptes de la comptabilité générale (salaires, charges sociales, frais de déplacements, amortissements du matériel et de certains mobiliers utilisés spécifiquement par un Poste fonctionnel déterminé…), afin de les affecter avec justesse à chaque Poste fonctionnel concerné, de manière à comprendre avec quoi et comment chaque Poste fonctionnel apporte sa valeur ajoutée à chaque processus de vente dans lequel il intervient.

- Les charges de structure sont réparties par familles de produits, en fonction de leur contribution indirecte à la création de la valeur ajoutée apportée aux clients par chaque Poste fonctionnel concerné (car sans charges de structure, un Poste fonctionnel peut très difficilement apporter une bonne valeur ajoutée aux clients).

- Une clé unique de répartition du coût de chaque Poste fonctionnel par famille de produits : soit l’heure « homme » ou l’heure « machine ».

- Une clé unique de répartition des charges de structure par famille de produits, basée sur le coût spécifique relatif de chaque famille de produits par rapport à un produit choisi comme étalon (ce qui permet ainsi de répartir les charges de structure en fonction du nombre « d’équivalents-étalon » de chaque famille de produits).

5-Ses outils de gestion et de pilotage de l’entreprise

En plus de permettre le calcul du coût de revient réel de chaque transaction commerciale, la méthode ROCS^® offre la possibilité – pour le chef d’entreprise et certains de ses responsables opérationnels (notamment le directeur commercial) – de se construire un véritable outil d’aide à la décision, en s’appuyant sur l’ensemble des données financières et non financières qui alimentent régulièrement sa base de données : des données commerciales issues d’un logiciel de caisse ou d’un logiciel d’administration des ventes, des données techniques émanant de la GPAO[2] et/ou d’un fichier de suivi (réalisé à l’aide d’un logiciel de bureautique classique : MS Excel, MS Works, AppleWorks, MS Access, OpenOffice…) et des données provenant du logiciel de comptabilité générale et/ou analytique (balances comptables mensuelles, détail de certaines écritures comptables).

Dans la pratique, les outils de gestion les plus souvent utilisés par les petites entreprises sont :

- les courbes de rentabilité du chiffre d’affaires (par période, client, type de clients, zone géographique, produit, famille de produits, article…) ;

- le résultat net par transaction commerciale (représentée soit par une facture, un ticket de caisse ou un contrat de vente) ;

- le détail des différents type de coûts engagés pour réaliser chaque vente (coût variable, coût spécifique, coût de structure, coût d’intervention directe ou indirecte de chaque fonction de l’entreprise concernée) ;

- la décomposition du coût de revient de chaque produit ou famille de produits (par nature de coûts et par poste fonctionnel) ;

- les seuils de rentabilité mensuels par produit ou famille de produits ;

- le suivi mensuel de l’évolution du coût de fonctionnement (ou coût spécifique) de chaque poste fonctionnel (ou fonction) de l’entreprise.

6-Pour en savoir plus…

Si vous désirez en savoir plus sur :

- le détail des différents calculs de la méthode ROCS^® ;

- ses différents domaines d’application ;

- la méthodologie à respecter pour la mettre en place dans une petite entreprise ;

- les différentes possibilités de tirer partie de l’utilisation de cette méthode ;

- la manière d’interpréter et d’exploiter les données générées par les différents outils de gestion et de pilotage proposés par la méthode ;

vous pouvez lire un ouvrage pratique qui présente la méthode ROCS^® en détail et qui contient aussi deux études de cas tirées de la réalité. Cet ouvrage a été écrit pour des non-initiés et a été volontairement limité à moins de cent pages, afin de le rendre accessible au plus grand nombre de personnes intéressées : dirigeants de PTPE, commerçants, artisans, professionnels libéraux, créateurs ou repreneurs d’entreprise, salariés, étudiants en gestion/finance…

Les coordonnées de cet ouvrage sont les suivantes :

- Titre : « Petites entreprises améliorez votre rentabilité – Méthode et outils de calcul des prix de revient ;

- Auteur : Pierre Maurin

- Editeur : Afnor

- Date de parution : décembre 2007

- Nombre de pages : 93

- Prix éditeur : 19,95 € TTC

Lieux de vente : site Internet de l’éditeur (www.boutique.afnor.org), librairies, la FNAC, Virgin, Cultura, site Internet d’Eyrolles, etc.

Pierre Maurin
Consultant en contrôle de gestion
Site web : http://pmconseils.web.officelive.com

Sur les 12.000 chefs d’entreprise morbihannais, 1.900 ont plus de 55 ans. Ils vont, d’ici peu, devoir réfléchir à la transmission de leur bien. Une étape qui se prépare. La chambre de métiers et de l’artisanat y veille.

Près de 16% des chefs d’entreprises vont dans les années qui viennent prendre une retraite bien méritée. À qui confier son entreprise, celle que beaucoup d’entre eux ont créée? À un salarié? Un concurrent? Une tierce personne? Quel sera le montant des droits à la retraite? Que faire pour trouver un repreneur? Autant de questions que ces chefs d’entreprise doivent d’ores et déjà commencer à se poser pour être prêt le moment venu. C’est pour cela que la chambre de métiers et de l’artisanat organise depuis maintenant six ans des ateliers de la transmission.

Un collège d’experts

Hier, à Lorient, quatorze chefs d’entreprise avaient saisi l’occasion pour venir chercher leur carnet de route. «Concrètement, l’idée est de s’y prendre en amont. Ces ateliers de la transmission, c’est vraiment une prise d’informations pour ne pas avoir de mauvaise surprisecar il faut vraiment qu’il y ait une alchimie avec l’acheteur. Souvent, ces patrons vendent leur ?bébé?… Ça se prépare», explique DavidRolland, conseiller en développement économique à la chambre de métiers. Chaque chef d’entreprise est ainsi reçu pendant trois quarts d’heure par un collège d’experts de la transmission: un expert-comptable, un juriste, un banquier et une caisse sociale. «Ces experts ont reçu au préalable une fiche de présentation de l’entreprise. Ils peuvent ainsi répondre à toutes les questions: est-ce que je peux partir dans trois ou quatre ans? Est-ce que je peux vendre à mon épouse? Est-ce que mon entreprise est vendable en l’état? Que dois-je faire pour la valoriser? Est-ce qu’un repreneur peut trouver un financement?… »

«Je cherche un oeil neuf»

C’est le cas de Marc, la cinquantaine, qui travaille dans le domaine des technologies. Il aimerait revendre son entreprise. Une entreprise dont il était lui-même salarié avant de la racheter à son patron il y a une quinzaine d’années. «Cela fait deux ans que je travaille sur le sujet», explique-t-il. «J’ai envie de passer un peu de temps sur mon bateau et puis, il y a une certaine lassitude. Mais je ne veux pas faire n’importe quoi. Donc, je viens me renseigner sur mes droits mais aussi pour voir si je ne me suis pas trompé sur l’estimation de sa valeur… Je cherche un oeil neuf». Pour la chambre de métiers, la transmission des entreprises est un sujet-clé. «On sait que la pérennité des entreprises qui sont reprises est plus importante que celles créées ex-nihilo. La transmission permet donc de sauvegarder l’emploi en place et de maintenir un tissu d’activité dense sur tout le territoire».

Deux autres réunions sont prévues: le 25octobre à Pontivy et le 22novembre à Vannes.

• Gaël Le Saout

Lorsque l’on réalise une vente – qu’elle soit standard ou sur-mesure – il est primordial d’en connaître au préalable le coût total prévisionnel (ou le coût de revient prévisionnel). D’où l’intérêt, notamment, de réaliser un devis complet et détaillé, lorsque le client demande quelque chose de personnalisé ou de particulier.

Mais qu’est-ce qu’un coût de revient exactement ?

De quoi est-il constitué ?

Quelles sont les principales étapes de calcul à respecter ?

Comment savoir si un coût de revient est pertinent et juste ?

1. Définition

Pour rappel, un coût de revient (ou coût total) est la somme de toutes les charges et tous les coûts consommés par l’entreprise pour réaliser une vente, de la prise de commande jusqu’à la livraison au client.

Ces charges sont de différentes natures et peuvent concerner directement ou indirectement la vente proprement dite. En conséquence et contrairement aux idées reçues, un coût de revient n’est pas un élément financier unique en soi, mais la combinaison ordonnancée de plusieurs éléments économiques. Ce qui transforme ainsi le coût de revient en une sorte de « mille-feuille » financier.

1. Le contenu du coût de revient

De manière générale, un coût de revient est décomposé en trois catégories de coûts ou de charges.

Ces charges sont :

- les charges variables, dont l’ensemble constitue le coût variable ;

- les charges fixes directes (encore appelées les « charges spécifiques »), dont la somme donne le coût spécifique ;

- les charges fixes indirectes (encore nommées les « charges de structure »), dont le total correspond au coût de structure.

Le coût variable rassemble l’ensemble des charges qui varient en fonction ou proportionnellement aux quantités vendues : matières premières, composants, accessoires, emballages, frais de transport, etc..

Le coût spécifique représente l’ensemble des charges fixes (c-a-d des charges qui ne varient pas en fonction des quantités vendues) consommées directement par un produit ou une famille de produits déterminée, un client ou une catégorie de clients particulière, une vente donnée ou bien une fonction précise de l’entreprise (marketing, direction générale, production, qualité, logistique, comptabilité, maintenance, ressources humaines, etc.), que cette dernière soit interne à l’entreprise ou externalisée : prestations de sous-traitance, honoraires de conseil en marketing, formation du personnel de la production, salaires et charges sociales, amortissements d’immobilisations corporelles ou incorporelles utilisées pour une famille de produits déterminée et/ou par une fonction de l’entreprise clairement identifiée, etc.

Le coût de structure correspond à la somme des charges fixes consommées indirectement par l’ensemble des ventes de l’entreprise, sans distinction possible (répartition indéfinissable dans l’immédiat) : loyers, charges locatives, impôts et taxes, assurances multirisques, frais de sécurité et de gardiennage, frais de réparation ou d’entretien des locaux, etc.

1. Méthodologie

Quelle que soit la méthode de calcul de coûts choisie, il est nécessaire de toujours respecter un certain nombre d’étapes, afin de ne pas perdre de temps et d’éviter de faire l’impasse sur un point important.

Parmi ces étapes, les plus essentielles sont :

- 1°) Inventorier toutes les charges et les investissements de l’entreprise nécessaires à son fonctionnement normal.

- 2°) Répartir les charges et les amortissements des investissements en charges variables, spécifiques et de structure.

- 3°) Définir et analyser le processus de fabrication et de commercialisation de chaque produit ou famille de produits de l’entreprise.

- 4°) Définir les différentes catégories de clients de l’entreprise.

- 5°) Identifier, pour chaque famille de produits, les différents types de clients concernés, afin de définir – si nécessaire – les couples « produits/types de clients » (encore appelés couples « produit/marché »).

- 6°) Répartir les charges variables et les charges spécifiques sur chaque famille de produits ou segment « produit/marché », en fonction des résultats de l’analyse économique des processus (réalisée à l’étape n°3).

- 7°) Rechercher une clé de répartition pertinente, pour répartir, de la manière la plus objective possible, les charges de structure sur chaque famille de produits (ou segment « produit/marché »).

- 8°) Répartir les charges de structure en fonction de la clé de répartition précédemment retenue.

- 9°) Pour chaque famille de produits (ou segment « produit/marché »), additionner toutes les charges par nature, afin d’obtenir un coût variable, spécifique et de structure.

- 10°) Évaluer le coût de revient de chaque famille de produits (ou couple « produit/marché »), en faisant la somme : coût variable + coût spécifique + coût de structure.

1. Vérification de la pertinence

Une fois les coûts de revient prévisionnels calculés, il est aussi primordial de s’assurer de leur réel degré de justesse et de pertinence.

Pour ce faire, la démarche la plus simple et la plus efficace est d’appliquer leur calcul à toutes les ventes attendues sur la première année d’activité de l’entreprise. Cela de manière à vérifier que le total des coûts de revient de chaque vente prévue correspond bien au montant des charges annuelles prévisionnelles évaluées lors de la première étape.

S’il apparaît un écart élevé entre les deux montants, ceci signifie qu’il y a une erreur de calcul ou que la méthode retenue n’est pas véritablement adaptée à l’entreprise.

Une fois cette étape réalisée, la vérification ne s’arrête pas là, loin s’en faut. Il faut aussi confronter ces données prévisionnelles à celles obtenues après la réalisation effective des ventes.

Dans ce cas, il est nécessaire d’avoir un rythme de contrôle mensuel (puis par la suite trimestriel), afin de pouvoir faire face rapidement à tout risque d’erreur de calcul, ainsi qu’aux éventuels risques de dérapages financiers non prévus : investissements sous-estimés, charges plus élevées que prévu, frais supplémentaires imprévisibles, etc.

1. Conclusion

Pour finir, il ne faut jamais oublier qu’une méthode de calcul de coûts doit être régulièrement réactualisée, dans la mesure où l’activité économique et commerciale des petites entreprises doit évoluer de plus en plus vite. Ce qui rend leurs marges de manœuvre de plus en plus réduite, notamment vis-à-vis de la concurrence des grandes entreprises et des PME étrangères. D’où le double intérêt d’avoir des coûts de revient les plus justes et les plus pertinents possibles, de manière à éviter de réaliser des ventes à perte non désirées et à pouvoir réajuster ses prix de vente en fonction de la saisonnalité de l’activité, de la conjoncture économique et des prix pratiqués par la concurrence directe.

Pierre Maurin

Consultant en contrôle de gestion

http://pmconseils.web.officelive.com