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Tag - gestion
jeudi 26 août 2010
Savoir rester à la page ! lorsque l’on crée en solo
Par SBConsultant le jeudi 26 août 2010, 07:00
Pour rester compétitif mais aussi pour s’épanouir dans son job, un free-lance a besoin de suivre les évolutions de son secteur et de développer ses compétences. Découvrez des conseils pour restez dans le coup avec cet extrait de Travailler en solo, édité par L’Express.
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mardi 27 juillet 2010
Auto entrepreneur : logiciel gratuit de gestion
Par SBConsultant le mardi 27 juillet 2010, 14:54
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lundi 12 juillet 2010
Prospectez et vendez avec succès
Par SBConsultant le lundi 12 juillet 2010, 17:16
Avoir des clients dans une société commerciale est l'élément essentiel voici des conseils utiles pour prospecter et vendre efficacement.
>> La suite
lundi 5 juillet 2010
Une méthode de calcul de coût dédiée aux PTPE : la méthode ROCS®
Par SBConsultant le lundi 5 juillet 2010, 13:00
Après avoir vu pourquoi il est nécessaire de calculer régulièrement le coût de revient de ses ventes et comment procéder pour mettre en place une méthode de calcul adaptée à son entreprise, nous allons étudier en détail l’une d’entre-elles : la méthode ROCS®
Mais d’où vient cette méthode ? Quant à elle été créée et pourquoi ? Quels sont ses principes de base et ses avantages pour l’entreprise ? Quels types d’outils de gestion propose-t-elle pour piloter au quotidien une PTPE(Petite et très petite entreprise) ? Comment exploiter les données de ces outils de gestion ?
1-Un peut d’histoire…
La méthode ROCS® (Répartition Objective des Charges de structure) a vu le jour en janvier 2004, dans le cadre du redressement d’une TPE en difficulté (spécialisée dans le domaine de l’édition littéraire), malgré un accroissement de +56% de son chiffre d’affaires en deux ans !
La principale raison de cette situation était due au fait que l’entreprise vendait une grande partie de ses prestations à perte, sans s’en apercevoir. Cela dans la mesure où :
- le calcul de ses coûts de revient était trop imprécis (calcul par activité ou type de prestations) ;
- ce calcul était réalisé qu’à la fin de chaque année ;
- le montant obtenu était celui retenu pour tous les devis réalisés l’année suivante ;
- l’activité de l’entreprise évoluait régulièrement d’une année à l’autre et la majorité de ses ventes étaient réalisée sur-mesures ou étaient fortement personnalisées.
Conclusion : les ventes réalisées à perte se sont accrues, dans la mesure où les clients étaient de plus en plus nombreux, du fait de prix de vente très compétitifs par rapport à ceux de la concurrence. A l’inverse, l’activité générant des ventes très rentables a été abandonnée, car son chiffre d’affaires ne représentait que 20% du total et que l’accroissement des ventes à perte nécessitaient plus de moyens humains pour y répondre. En clair, l’entreprise à « déshabiller » une activité rentable au profit de deux autres activités déficitaires, et ce en croyant bien faire !
Pour autant, après deux ans, elle a constaté avec étonnement que ses résultats comptables annuels s’étaient fortement dégradés, entraînant des difficultés de trésorerie croissantes ; d’où son redressement.
2-Le but de la méthode
Le but essentiel de la méthode ROCS® est double. D’une part, permettre le calcul – à la fin de chaque mois – du coût de revient de chaque transaction commerciale réalisée, afin de pouvoir anticiper rapidement tout développement de ventes à perte et limiter ainsi les mauvais résultats financiers. D’autre part, la méthode a aussi pour but de permettre au chef d’entreprise de se constituer un ensemble d’outils d’aide à la décision, de manière à l’aider notamment dans l’élaboration et l’orientation de sa stratégie commerciale à court et moyen termes.
3-Ses avantages pour une PTPE
L’utilisation régulière et constante de la méthode permet à l’entreprise d’acquérir et de préserver durablement un avantage concurrentiel indéniable, de manière à mieux résister aux périodes difficiles et à la concurrence très agressive des grandes entreprises nationales et étrangères (notamment celle oeuvrant dans des pays où le poids des prélèvements fiscaux et/ou sociaux sont plus avantageux).
Cet avantage concurrentiel s’obtient pour l’essentiel par le fait de pouvoir :
- connaître le véritable coût de la valeur ajoutée technique, humaine, technologique et commerciale apportée à chaque client ;
- améliorer la précision des éléments financiers de chaque devis, de manière à limiter fortement le risque de réaliser une vente à perte sans le savoir ;
- mieux maîtriser les différents seuils de rentabilité de l’activité de l’entreprise, par un calcul plus juste et plus pertinent (seuil de rentabilité par produit ou famille de produits calculable tous les mois) ;
- vérifier si une vente a été réellement rentable, dès la fin du mois durant lequel elle a été réalisée (de manière à éviter de reproduire le même type de ventes jusqu’à la fin de l’année) ;
- améliorer la pertinence de la stratégie commerciale, grâce à l’identification des ventes réellement bénéficiaires, des clients non rentables, des produits à développer ou à abandonner, des catégories de clients à privilégier ou à éviter, des périodes où la saisonnalité de l’activité engendre un fort risque de pertes ou une forte probabilité de bénéfices, etc.
4- Les postulats de la méthode
Comme toute méthode, la méthode ROCS® est constituée d’un ensemble de principes de fonctionnement (postulats), dont les plus importants sont :
- Une analyse des processus de vente (de la réception de la commande jusqu’à la livraison) basée sur la notion de « Poste fonctionnel[1] », afin de tenir compte du degré réel de polyvalence de chaque poste de travail (dans la mesure où la plupart des salariés et des dirigeants de PTPE sont responsables de deux ou trois fonctions ou sous-fonctions de l’entreprise).
- Une décomposition des coûts de revient par nature (coût variable, coût spécifique et coût de structure), afin de permettre de calculer facilement les seuils de rentabilité par produit ou famille de produits ;
- Une décomposition des charges spécifiques par destination (soit par « Poste fonctionnel »), afin de mesurer la contribution de chaque fonction et/ou sous-fonction de l’entreprise dans la valeur ajoutée apportée aux clients, lors de chaque vente.
- Les coûts variables sont évalués non plus en fonction des données comptables, mais en fonction des données plus précises fournies par le fichier de suivi de la production (consommations des matières premières et/ou des heures de conception/fabrication) et par les fichiers de suivi de la logistique (dans le cas où les frais de transports seraient proportionnels aux quantités expédiées).
- Les coûts spécifiques sont calculés en fonction de la décomposition par destination de certains comptes de la comptabilité générale (salaires, charges sociales, frais de déplacements, amortissements du matériel et de certains mobiliers utilisés spécifiquement par un Poste fonctionnel déterminé…), afin de les affecter avec justesse à chaque Poste fonctionnel concerné, de manière à comprendre avec quoi et comment chaque Poste fonctionnel apporte sa valeur ajoutée à chaque processus de vente dans lequel il intervient.
- Les charges de structure sont réparties par familles de produits, en fonction de leur contribution indirecte à la création de la valeur ajoutée apportée aux clients par chaque Poste fonctionnel concerné (car sans charges de structure, un Poste fonctionnel peut très difficilement apporter une bonne valeur ajoutée aux clients).
- Une clé unique de répartition du coût de chaque Poste fonctionnel par famille de produits : soit l’heure « homme » ou l’heure « machine ».
- Une clé unique de répartition des charges de structure par famille de produits, basée sur le coût spécifique relatif de chaque famille de produits par rapport à un produit choisi comme étalon (ce qui permet ainsi de répartir les charges de structure en fonction du nombre « d’équivalents-étalon » de chaque famille de produits).
5-Ses outils de gestion et de pilotage de l’entreprise
En plus de permettre le calcul du coût de revient réel de chaque transaction commerciale, la méthode ROCS® offre la possibilité – pour le chef d’entreprise et certains de ses responsables opérationnels (notamment le directeur commercial) – de se construire un véritable outil d’aide à la décision, en s’appuyant sur l’ensemble des données financières et non financières qui alimentent régulièrement sa base de données : des données commerciales issues d’un logiciel de caisse ou d’un logiciel d’administration des ventes, des données techniques émanant de la GPAO[2] et/ou d’un fichier de suivi (réalisé à l’aide d’un logiciel de bureautique classique : MS Excel, MS Works, AppleWorks, MS Access, OpenOffice…) et des données provenant du logiciel de comptabilité générale et/ou analytique (balances comptables mensuelles, détail de certaines écritures comptables).
Dans la pratique, les outils de gestion les plus souvent utilisés par les petites entreprises sont :
- les courbes de rentabilité du chiffre d’affaires (par période, client, type de clients, zone géographique, produit, famille de produits, article…) ;
- le résultat net par transaction commerciale (représentée soit par une facture, un ticket de caisse ou un contrat de vente) ;
- le détail des différents type de coûts engagés pour réaliser chaque vente (coût variable, coût spécifique, coût de structure, coût d’intervention directe ou indirecte de chaque fonction de l’entreprise concernée) ;
- la décomposition du coût de revient de chaque produit ou famille de produits (par nature de coûts et par poste fonctionnel) ;
- les seuils de rentabilité mensuels par produit ou famille de produits ;
- le suivi mensuel de l’évolution du coût de fonctionnement (ou coût spécifique) de chaque poste fonctionnel (ou fonction) de l’entreprise.
6-Pour en savoir plus…
Si vous désirez en savoir plus sur :
- le détail des différents calculs de la méthode ROCS® ;
- ses différents domaines d’application ;
- la méthodologie à respecter pour la mettre en place dans une petite entreprise ;
- les différentes possibilités de tirer partie de l’utilisation de cette méthode ;
- la manière d’interpréter et d’exploiter les données générées par les différents outils de gestion et de pilotage proposés par la méthode ;
vous pouvez lire un ouvrage pratique qui présente la méthode ROCS® en détail et qui contient aussi deux études de cas tirées de la réalité. Cet ouvrage a été écrit pour des non-initiés et a été volontairement limité à moins de cent pages, afin de le rendre accessible au plus grand nombre de personnes intéressées : dirigeants de PTPE, commerçants, artisans, professionnels libéraux, créateurs ou repreneurs d’entreprise, salariés, étudiants en gestion/finance…
Les coordonnées de cet ouvrage sont les suivantes :
- Titre : « Petites entreprises améliorez votre rentabilité – Méthode et outils de calcul des prix de revient ;
- Auteur : Pierre Maurin
- Editeur : Afnor
- Date de parution : décembre 2007
- Nombre de pages : 93
- Prix éditeur : 19,95 € TTC
Lieux de vente : site Internet de l’éditeur (www.boutique.afnor.org), librairies, la FNAC, Virgin, Cultura, site Internet d’Eyrolles, etc.
Pierre Maurin
Consultant en contrôle de gestion
Site web : http://pmconseils.web.officelive.com
[1] Un poste fonctionnel est un poste de travail réalisant une fonction bien précise : management de l’équipe de vendeurs, gestion des réclamations clients, direction générale de l’entreprise, gestion de la comptabilité, etc. En conséquence, un poste de travail peut être constitué de plusieurs postes fonctionnels, dans le cas où la personne concernée serait responsable de deux ou trois fonctions principales de l’entreprise.
[2] GPAO : gestion de la production assistée par ordinateur.
Une méthode de calcul de coût dédiée aux PTPE : la méthode ROCS®
Par SBConsultant le lundi 5 juillet 2010, 13:00
Après avoir vu pourquoi il est nécessaire de calculer régulièrement le coût de revient de ses ventes et comment procéder pour mettre en place une méthode de calcul adaptée à son entreprise, nous allons étudier en détail l’une d’entre-elles : la méthode ROCS®
Mais d’où vient cette méthode ? Quant à elle été créée et pourquoi ? Quels sont ses principes de base et ses avantages pour l’entreprise ? Quels types d’outils de gestion propose-t-elle pour piloter au quotidien une PTPE(Petite et très petite entreprise) ? Comment exploiter les données de ces outils de gestion ?
1-Un peut d’histoire…
La méthode ROCS® (Répartition Objective des Charges de structure) a vu le jour en janvier 2004, dans le cadre du redressement d’une TPE en difficulté (spécialisée dans le domaine de l’édition littéraire), malgré un accroissement de +56% de son chiffre d’affaires en deux ans !
La principale raison de cette situation était due au fait que l’entreprise vendait une grande partie de ses prestations à perte, sans s’en apercevoir. Cela dans la mesure où :
- le calcul de ses coûts de revient était trop imprécis (calcul par activité ou type de prestations) ;
- ce calcul était réalisé qu’à la fin de chaque année ;
- le montant obtenu était celui retenu pour tous les devis réalisés l’année suivante ;
- l’activité de l’entreprise évoluait régulièrement d’une année à l’autre et la majorité de ses ventes étaient réalisée sur-mesures ou étaient fortement personnalisées.
Conclusion : les ventes réalisées à perte se sont accrues, dans la mesure où les clients étaient de plus en plus nombreux, du fait de prix de vente très compétitifs par rapport à ceux de la concurrence. A l’inverse, l’activité générant des ventes très rentables a été abandonnée, car son chiffre d’affaires ne représentait que 20% du total et que l’accroissement des ventes à perte nécessitaient plus de moyens humains pour y répondre. En clair, l’entreprise à « déshabiller » une activité rentable au profit de deux autres activités déficitaires, et ce en croyant bien faire !
Pour autant, après deux ans, elle a constaté avec étonnement que ses résultats comptables annuels s’étaient fortement dégradés, entraînant des difficultés de trésorerie croissantes ; d’où son redressement.
2-Le but de la méthode
Le but essentiel de la méthode ROCS® est double. D’une part, permettre le calcul – à la fin de chaque mois – du coût de revient de chaque transaction commerciale réalisée, afin de pouvoir anticiper rapidement tout développement de ventes à perte et limiter ainsi les mauvais résultats financiers. D’autre part, la méthode a aussi pour but de permettre au chef d’entreprise de se constituer un ensemble d’outils d’aide à la décision, de manière à l’aider notamment dans l’élaboration et l’orientation de sa stratégie commerciale à court et moyen termes.
3-Ses avantages pour une PTPE
L’utilisation régulière et constante de la méthode permet à l’entreprise d’acquérir et de préserver durablement un avantage concurrentiel indéniable, de manière à mieux résister aux périodes difficiles et à la concurrence très agressive des grandes entreprises nationales et étrangères (notamment celle oeuvrant dans des pays où le poids des prélèvements fiscaux et/ou sociaux sont plus avantageux).
Cet avantage concurrentiel s’obtient pour l’essentiel par le fait de pouvoir :
- connaître le véritable coût de la valeur ajoutée technique, humaine, technologique et commerciale apportée à chaque client ;
- améliorer la précision des éléments financiers de chaque devis, de manière à limiter fortement le risque de réaliser une vente à perte sans le savoir ;
- mieux maîtriser les différents seuils de rentabilité de l’activité de l’entreprise, par un calcul plus juste et plus pertinent (seuil de rentabilité par produit ou famille de produits calculable tous les mois) ;
- vérifier si une vente a été réellement rentable, dès la fin du mois durant lequel elle a été réalisée (de manière à éviter de reproduire le même type de ventes jusqu’à la fin de l’année) ;
- améliorer la pertinence de la stratégie commerciale, grâce à l’identification des ventes réellement bénéficiaires, des clients non rentables, des produits à développer ou à abandonner, des catégories de clients à privilégier ou à éviter, des périodes où la saisonnalité de l’activité engendre un fort risque de pertes ou une forte probabilité de bénéfices, etc.
4- Les postulats de la méthode
Comme toute méthode, la méthode ROCS® est constituée d’un ensemble de principes de fonctionnement (postulats), dont les plus importants sont :
- Une analyse des processus de vente (de la réception de la commande jusqu’à la livraison) basée sur la notion de « Poste fonctionnel[1] », afin de tenir compte du degré réel de polyvalence de chaque poste de travail (dans la mesure où la plupart des salariés et des dirigeants de PTPE sont responsables de deux ou trois fonctions ou sous-fonctions de l’entreprise).
- Une décomposition des coûts de revient par nature (coût variable, coût spécifique et coût de structure), afin de permettre de calculer facilement les seuils de rentabilité par produit ou famille de produits ;
- Une décomposition des charges spécifiques par destination (soit par « Poste fonctionnel »), afin de mesurer la contribution de chaque fonction et/ou sous-fonction de l’entreprise dans la valeur ajoutée apportée aux clients, lors de chaque vente.
- Les coûts variables sont évalués non plus en fonction des données comptables, mais en fonction des données plus précises fournies par le fichier de suivi de la production (consommations des matières premières et/ou des heures de conception/fabrication) et par les fichiers de suivi de la logistique (dans le cas où les frais de transports seraient proportionnels aux quantités expédiées).
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- Une clé unique de répartition du coût de chaque Poste fonctionnel par famille de produits : soit l’heure « homme » ou l’heure « machine ».
- Une clé unique de répartition des charges de structure par famille de produits, basée sur le coût spécifique relatif de chaque famille de produits par rapport à un produit choisi comme étalon (ce qui permet ainsi de répartir les charges de structure en fonction du nombre « d’équivalents-étalon » de chaque famille de produits).
5-Ses outils de gestion et de pilotage de l’entreprise
En plus de permettre le calcul du coût de revient réel de chaque transaction commerciale, la méthode ROCS® offre la possibilité – pour le chef d’entreprise et certains de ses responsables opérationnels (notamment le directeur commercial) – de se construire un véritable outil d’aide à la décision, en s’appuyant sur l’ensemble des données financières et non financières qui alimentent régulièrement sa base de données : des données commerciales issues d’un logiciel de caisse ou d’un logiciel d’administration des ventes, des données techniques émanant de la GPAO[2] et/ou d’un fichier de suivi (réalisé à l’aide d’un logiciel de bureautique classique : MS Excel, MS Works, AppleWorks, MS Access, OpenOffice…) et des données provenant du logiciel de comptabilité générale et/ou analytique (balances comptables mensuelles, détail de certaines écritures comptables).
Dans la pratique, les outils de gestion les plus souvent utilisés par les petites entreprises sont :
- les courbes de rentabilité du chiffre d’affaires (par période, client, type de clients, zone géographique, produit, famille de produits, article…) ;
- le résultat net par transaction commerciale (représentée soit par une facture, un ticket de caisse ou un contrat de vente) ;
- le détail des différents type de coûts engagés pour réaliser chaque vente (coût variable, coût spécifique, coût de structure, coût d’intervention directe ou indirecte de chaque fonction de l’entreprise concernée) ;
- la décomposition du coût de revient de chaque produit ou famille de produits (par nature de coûts et par poste fonctionnel) ;
- les seuils de rentabilité mensuels par produit ou famille de produits ;
- le suivi mensuel de l’évolution du coût de fonctionnement (ou coût spécifique) de chaque poste fonctionnel (ou fonction) de l’entreprise.
6-Pour en savoir plus…
Si vous désirez en savoir plus sur :
- le détail des différents calculs de la méthode ROCS® ;
- ses différents domaines d’application ;
- la méthodologie à respecter pour la mettre en place dans une petite entreprise ;
- les différentes possibilités de tirer partie de l’utilisation de cette méthode ;
- la manière d’interpréter et d’exploiter les données générées par les différents outils de gestion et de pilotage proposés par la méthode ;
vous pouvez lire un ouvrage pratique qui présente la méthode ROCS® en détail et qui contient aussi deux études de cas tirées de la réalité. Cet ouvrage a été écrit pour des non-initiés et a été volontairement limité à moins de cent pages, afin de le rendre accessible au plus grand nombre de personnes intéressées : dirigeants de PTPE, commerçants, artisans, professionnels libéraux, créateurs ou repreneurs d’entreprise, salariés, étudiants en gestion/finance…
Les coordonnées de cet ouvrage sont les suivantes :
- Titre : « Petites entreprises améliorez votre rentabilité – Méthode et outils de calcul des prix de revient ;
- Auteur : Pierre Maurin
- Editeur : Afnor
- Date de parution : décembre 2007
- Nombre de pages : 93
- Prix éditeur : 19,95 € TTC
Lieux de vente : site Internet de l’éditeur (www.boutique.afnor.org), librairies, la FNAC, Virgin, Cultura, site Internet d’Eyrolles, etc.
Pierre Maurin
Consultant en contrôle de gestion
Site web : http://pmconseils.web.officelive.com
[1] Un poste fonctionnel est un poste de travail réalisant une fonction bien précise : management de l’équipe de vendeurs, gestion des réclamations clients, direction générale de l’entreprise, gestion de la comptabilité, etc. En conséquence, un poste de travail peut être constitué de plusieurs postes fonctionnels, dans le cas où la personne concernée serait responsable de deux ou trois fonctions principales de l’entreprise.
[2] GPAO : gestion de la production assistée par ordinateur.
Pour être un bon manager, observez les grands singes
Par SBConsultant le lundi 5 juillet 2010, 10:00
Du chimpanzé à l’homme, il n’y a qu’un pas. Pour cultiver l’art de diriger et motiver, retournons à nos sources : ces primates tout sauf primaires. Et plutôt doués pour le travail en équipe. Entretien avec Pascal Picq, paléoanthropologue au Collège de France.
Marianne Rey | LEntreprise.com | Mis en ligne le 27/11/2009
Les gorilles, babouins, macaques, bonobos sont nos cousins, les chimpanzés, nos frères. Et si nos meilleurs coachs en matière de vie de groupe, à commencer par le microcosme de l’entreprise, étaient ces grands singes vivant en petits clans ? C’est la vision du paléoanthropologue Pascal Picq. Chercheur au Collège de France, il conseille l’Association pour le progrès du management (APM) et fut un grand témoin de la dernière Académie des entrepreneurs, organisée par L’Entreprise et Ernst&Young. Il nous ramène aux origines du leadership… sans tomber dans le piège de l’anthropomorphisme.
1. Autorité : rappeler qui mène le jeu… par petites touches
Chez les grands singes, comme dans l’entreprise, l’autorité ne va pas de soi. Celui qui la détient doit sans cesse s’activer pour la réaffirmer. Prenons le cas de Mama, une femelle chimpanzé que Pascal Picq a longuement observée. Autour d’elle, les mâles se succèdent à la place de numéro 1. Mais aucun n’obtient cette place sans son assentiment. C’est donc Mama qui détient l’autorité dans le groupe. Comment parvient–elle à la conserver ? Tout simplement par la négociation. Un exemple : sur un tronc d’arbre, Mama rencontre Zola, laquelle bloque son passage et fait semblant de ne pas l’avoir vue. En clair, Zola défie l’autorité de Mama. Que va faire cette dernière ? Surtout pas rabrouer violemment la rebelle, ce serait prendre le risque d’une contestation bien plus forte. Elle s’arrête donc un moment, pour montrer qu’elle respecte la position de Zola, avant de lui faire comprendre qu’elle doit tout de même lui céder le passage.
Ce qu’il faut retenir : l’autorité se construit à travers des négociations subtiles, au jour le jour, qui laissent à chaque individu la place de s’exprimer. En réunion, donnez à chacun un temps de parole pour laisser cours à ses frustrations. On acceptera mieux que vous ayez le dernier mot.
2. Conflits : s’interposer vite et mettre du liant tous les jours
Passons rapidement sur le mode alternatif de règlement des conflits en vigueur chez les bonobos, la simulation de l’acte sexuel… Plus adaptable à l’entreprise : chez les chimpanzés, il revient au mâle dominant d’intervenir pour éviter que les conflits ne s’enveniment. Si une bagarre éclate, il se pose en juge de paix, se place entre les deux protagonistes et, hérissant les poils pour manifester sa prestance, effectue une démonstration de force. L’interventionnisme est une obligation découlant du pouvoir. Mais les grands singes sont surtout des as en matière de prévention des conflits, grâce à la pratique de l’épouillage ou « grooming ». Elle correspond, dans l’entreprise, à tous ces petits gestes qui consistent à dire bonjour, à parler de la pluie et du beau temps, pour avoir de l’échange social. Chez les primates, plus une espèce est évoluée, plus elle consacre du temps à ces attentions, et moins elle enregistre de conflits internes.
Ce qu’il faut retenir : n’épouillez pas stricto sensu vos collaborateurs, ce serait mal vu ! Mais prenez soin de les saluer, de vous enquérir de leur travail (« Comment vas-tu ? T’en sors-tu sur le dossier Untel ? »). En privilégiant le dialogue, le fameux lien social, vous prévenez l’agressivité.
3. Motivation : récompenser le bon chasseur pour en faire un exemple
Chez les chimpanzés, la reconnaissance des mérites s’opère autour de la chasse. Seuls ont droit à une part du « gâteau » ceux qui ont participé à la prise. Si le mâle dominant n’a pas été de la partie, on l’invitera quand même au festin, mais les plus beaux morceaux reviendront au meilleur chasseur, pas à lui. Le chasseur numéro 1 ne s’attribuera pas toute la gloire, il rendra hommage aux camarades l’ayant aidé à capturer sa proie, en partageant la viande avec eux. A la prochaine chasse, le chasseur d’élite, sachant que le mâle dominant ne s’attribuera pas tous les éloges, sera motivé pour un nouvel exploit. Quant aux autres chimpanzés du groupe, ils ne rechigneront pas à l’aider, car ils sauront que leurs mérites seront aussi reconnus.
Ce qu’il faut retenir : un salarié a besoin d’être valorisé pour le travail qu’il fournit. La rémunération n’est qu’une forme de réponse à ce besoin de reconnaissance. Pensez à un éventuel élargissement des responsabilités ou, simplement, à complimenter tous ceux qui font des efforts !
4. Motivation encore : favoriser les échanges de compétences
Nos frères, les chimpanzés, ont intégré depuis longtemps dans leur manière de fonctionner les échanges de bons procédés et la mutualisation des compétences. Comme dans l’entreprise, le partage des ressources doit être un jeu gagnant/ gagnant pour fonctionner à long terme. Que va faire un chimpanzé en possession d’une noix de coco mais bien embêté de ne pas savoir l’ouvrir ? Il va négocier un deal avec une femelle compétente : tu ouvres la noix de coco, je partage le fruit avec toi. Dès que l’intérêt du groupe est en jeu, les chimpanzés collaborent. Ils sont capables de mener une action collective extrêmement efficace et organisée, pour aller faire la guerre à un autre groupe, par exemple, ou pour la chasse. Les coopérations fonctionnent aussi pour renverser l’autorité devenue illégitime. Un mâle numéro 2 prend rarement le pouvoir seul. Il fait alliance avec le numéro 3. La récompense pour celui-ci ? Devenir numéro 2.
Ce qu’il faut retenir : briefez vos managers de proximité. Ils doivent veiller à ce que les membres de leurs équipes trouvent dans chaque mission un rôle à part entière et un intérêt à collaborer.
5. Innovation : écouter ceux qui osent travailler autrement
Années 1950, île de Koshima, Japon. Une femelle macaque nommée Imo se nourrit de patates douces que la population humaine, vénérant cette espèce, jette à son intention sur la plage. Pour débarrasser l’aliment des grains de sable, Imo a l’idée de nettoyer les patates douces dans la rivière. Plus tard, elle découvre que, en les lavant dans l’eau de mer, elle ajoute un petit goût salé fort ragoûtant. Imo vient d’innover. Mais voilà, chez les macaques, la hiérarchie est rigide, l’information circule verticalement et selon le lignage, jamais horizontalement. Imo va donc divulguer sa trouvaille à ses enfants, eux-mêmes en parleront à leur seule progéniture. Il faudra plus de cinq générations pour que l’ensemble des macaques de l’île en profitent ! Même genre d’aberration, chez les chimpanzés cette fois-ci. Pascal Picq se souvient d’un mâle ayant découvert comment ouvrir les noix de coco mais qui, devant le groupe, continuait à faire semblant de ne pas savoir, de peur que sa trouvaille ne soit accaparée par les dominants et qu’il n’en tire aucun mérite !
Ce qu’il faut retenir : plus un système est souple, plus les innovations peuvent se diffuser vite. Un patron a certes besoin d’une garde rapprochée, jamais de barons qui musellent la créativité des équipes.
Le rituel matinal
Qui doit saluer en premier ? Le chef ou le collaborateur ? Chez les macaques Rhésus, adeptes d’une hiérarchie très pyramidale, digne de l’armée, il revient toujours au subalterne de saluer en premier le dominant. Chez les chimpanzés, en revanche, le mâle leader s’attache tous les matins à répondre aux salutations, voire à faire le premier geste. Petite tape amicale sur l’épaule, regard franc… Sinon, il risque de perdre sa popularité, voire son rang ! A votre avis, quelle est l’espèce la plus évoluée ?
6. Seniors : miser sur l’expérience pour sortir plus vite des crises
Voici une histoire qui se déroule chez les babouins Hamadryas. Chaque matin, chez ces singes d’Ethiopie, il existe un rituel entre jeunes mâles arrogants pour décider de la direction à prendre afin de trouver un point d’eau. C’est à celui qui se dressera le plus haut devant le leader pour se faire entendre. Arrive la saison sèche. Aucun des jeunes mâles ne sait plus vers quelle orientation mettre le cap. L’heure est gravissime. L’épuisement des ressources pourrait conduire à la mort du groupe. C’est alors qu’un vieux mâle et sa femelle descendent de la falaise où ils ont élu refuge et se mettent à marcher dans une direction. Le reste du groupe les suit, dans le plus grand respect, car ils sont les seuls à pouvoir les mener vers une dernière source non asséchée.
Ce qu’il faut retenir : dans l’entreprise, les seniors jouent le rôle de vieux babouins. Ils sont les dépositaires de l’histoire de la boîte. Leurs compétences peuvent se révéler extrêmement utiles en période de crise. Attribuez-leur une place de choix.
Pour en savoir plus Maître de conférences au Collège de France, Pascal Picq a étudié les hominidés préhistoriques et les grands singes actuels pour mieux comprendre la vie des clans. Une leçon de management. Il a publié Les origines de l’humanité. Un ouvrage de référence codirigé par Pascal Picq et Yves Coppens : Aux origines de l’humanité - Le propre de l’homme , éd. Fayard, 52 euros.
Hominidés : un site internet d’informations sur l’évolution de l’homme de la préhistoire à nos jours.
Pour être un bon manager, observez les grands singes
Par SBConsultant le lundi 5 juillet 2010, 10:00
Du chimpanzé à l’homme, il n’y a qu’un pas. Pour cultiver l’art de diriger et motiver, retournons à nos sources : ces primates tout sauf primaires. Et plutôt doués pour le travail en équipe. Entretien avec Pascal Picq, paléoanthropologue au Collège de France.
Marianne Rey | LEntreprise.com | Mis en ligne le 27/11/2009
Les gorilles, babouins, macaques, bonobos sont nos cousins, les chimpanzés, nos frères. Et si nos meilleurs coachs en matière de vie de groupe, à commencer par le microcosme de l’entreprise, étaient ces grands singes vivant en petits clans ? C’est la vision du paléoanthropologue Pascal Picq. Chercheur au Collège de France, il conseille l’Association pour le progrès du management (APM) et fut un grand témoin de la dernière Académie des entrepreneurs, organisée par L’Entreprise et Ernst&Young. Il nous ramène aux origines du leadership… sans tomber dans le piège de l’anthropomorphisme.
1. Autorité : rappeler qui mène le jeu… par petites touches
Chez les grands singes, comme dans l’entreprise, l’autorité ne va pas de soi. Celui qui la détient doit sans cesse s’activer pour la réaffirmer. Prenons le cas de Mama, une femelle chimpanzé que Pascal Picq a longuement observée. Autour d’elle, les mâles se succèdent à la place de numéro 1. Mais aucun n’obtient cette place sans son assentiment. C’est donc Mama qui détient l’autorité dans le groupe. Comment parvient–elle à la conserver ? Tout simplement par la négociation. Un exemple : sur un tronc d’arbre, Mama rencontre Zola, laquelle bloque son passage et fait semblant de ne pas l’avoir vue. En clair, Zola défie l’autorité de Mama. Que va faire cette dernière ? Surtout pas rabrouer violemment la rebelle, ce serait prendre le risque d’une contestation bien plus forte. Elle s’arrête donc un moment, pour montrer qu’elle respecte la position de Zola, avant de lui faire comprendre qu’elle doit tout de même lui céder le passage.
Ce qu’il faut retenir : l’autorité se construit à travers des négociations subtiles, au jour le jour, qui laissent à chaque individu la place de s’exprimer. En réunion, donnez à chacun un temps de parole pour laisser cours à ses frustrations. On acceptera mieux que vous ayez le dernier mot.
2. Conflits : s’interposer vite et mettre du liant tous les jours
Passons rapidement sur le mode alternatif de règlement des conflits en vigueur chez les bonobos, la simulation de l’acte sexuel… Plus adaptable à l’entreprise : chez les chimpanzés, il revient au mâle dominant d’intervenir pour éviter que les conflits ne s’enveniment. Si une bagarre éclate, il se pose en juge de paix, se place entre les deux protagonistes et, hérissant les poils pour manifester sa prestance, effectue une démonstration de force. L’interventionnisme est une obligation découlant du pouvoir. Mais les grands singes sont surtout des as en matière de prévention des conflits, grâce à la pratique de l’épouillage ou « grooming ». Elle correspond, dans l’entreprise, à tous ces petits gestes qui consistent à dire bonjour, à parler de la pluie et du beau temps, pour avoir de l’échange social. Chez les primates, plus une espèce est évoluée, plus elle consacre du temps à ces attentions, et moins elle enregistre de conflits internes.
Ce qu’il faut retenir : n’épouillez pas stricto sensu vos collaborateurs, ce serait mal vu ! Mais prenez soin de les saluer, de vous enquérir de leur travail (« Comment vas-tu ? T’en sors-tu sur le dossier Untel ? »). En privilégiant le dialogue, le fameux lien social, vous prévenez l’agressivité.
3. Motivation : récompenser le bon chasseur pour en faire un exemple
Chez les chimpanzés, la reconnaissance des mérites s’opère autour de la chasse. Seuls ont droit à une part du « gâteau » ceux qui ont participé à la prise. Si le mâle dominant n’a pas été de la partie, on l’invitera quand même au festin, mais les plus beaux morceaux reviendront au meilleur chasseur, pas à lui. Le chasseur numéro 1 ne s’attribuera pas toute la gloire, il rendra hommage aux camarades l’ayant aidé à capturer sa proie, en partageant la viande avec eux. A la prochaine chasse, le chasseur d’élite, sachant que le mâle dominant ne s’attribuera pas tous les éloges, sera motivé pour un nouvel exploit. Quant aux autres chimpanzés du groupe, ils ne rechigneront pas à l’aider, car ils sauront que leurs mérites seront aussi reconnus.
Ce qu’il faut retenir : un salarié a besoin d’être valorisé pour le travail qu’il fournit. La rémunération n’est qu’une forme de réponse à ce besoin de reconnaissance. Pensez à un éventuel élargissement des responsabilités ou, simplement, à complimenter tous ceux qui font des efforts !
4. Motivation encore : favoriser les échanges de compétences
Nos frères, les chimpanzés, ont intégré depuis longtemps dans leur manière de fonctionner les échanges de bons procédés et la mutualisation des compétences. Comme dans l’entreprise, le partage des ressources doit être un jeu gagnant/ gagnant pour fonctionner à long terme. Que va faire un chimpanzé en possession d’une noix de coco mais bien embêté de ne pas savoir l’ouvrir ? Il va négocier un deal avec une femelle compétente : tu ouvres la noix de coco, je partage le fruit avec toi. Dès que l’intérêt du groupe est en jeu, les chimpanzés collaborent. Ils sont capables de mener une action collective extrêmement efficace et organisée, pour aller faire la guerre à un autre groupe, par exemple, ou pour la chasse. Les coopérations fonctionnent aussi pour renverser l’autorité devenue illégitime. Un mâle numéro 2 prend rarement le pouvoir seul. Il fait alliance avec le numéro 3. La récompense pour celui-ci ? Devenir numéro 2.
Ce qu’il faut retenir : briefez vos managers de proximité. Ils doivent veiller à ce que les membres de leurs équipes trouvent dans chaque mission un rôle à part entière et un intérêt à collaborer.
5. Innovation : écouter ceux qui osent travailler autrement
Années 1950, île de Koshima, Japon. Une femelle macaque nommée Imo se nourrit de patates douces que la population humaine, vénérant cette espèce, jette à son intention sur la plage. Pour débarrasser l’aliment des grains de sable, Imo a l’idée de nettoyer les patates douces dans la rivière. Plus tard, elle découvre que, en les lavant dans l’eau de mer, elle ajoute un petit goût salé fort ragoûtant. Imo vient d’innover. Mais voilà, chez les macaques, la hiérarchie est rigide, l’information circule verticalement et selon le lignage, jamais horizontalement. Imo va donc divulguer sa trouvaille à ses enfants, eux-mêmes en parleront à leur seule progéniture. Il faudra plus de cinq générations pour que l’ensemble des macaques de l’île en profitent ! Même genre d’aberration, chez les chimpanzés cette fois-ci. Pascal Picq se souvient d’un mâle ayant découvert comment ouvrir les noix de coco mais qui, devant le groupe, continuait à faire semblant de ne pas savoir, de peur que sa trouvaille ne soit accaparée par les dominants et qu’il n’en tire aucun mérite !
Ce qu’il faut retenir : plus un système est souple, plus les innovations peuvent se diffuser vite. Un patron a certes besoin d’une garde rapprochée, jamais de barons qui musellent la créativité des équipes.
Le rituel matinal
Qui doit saluer en premier ? Le chef ou le collaborateur ? Chez les macaques Rhésus, adeptes d’une hiérarchie très pyramidale, digne de l’armée, il revient toujours au subalterne de saluer en premier le dominant. Chez les chimpanzés, en revanche, le mâle leader s’attache tous les matins à répondre aux salutations, voire à faire le premier geste. Petite tape amicale sur l’épaule, regard franc… Sinon, il risque de perdre sa popularité, voire son rang ! A votre avis, quelle est l’espèce la plus évoluée ?
6. Seniors : miser sur l’expérience pour sortir plus vite des crises
Voici une histoire qui se déroule chez les babouins Hamadryas. Chaque matin, chez ces singes d’Ethiopie, il existe un rituel entre jeunes mâles arrogants pour décider de la direction à prendre afin de trouver un point d’eau. C’est à celui qui se dressera le plus haut devant le leader pour se faire entendre. Arrive la saison sèche. Aucun des jeunes mâles ne sait plus vers quelle orientation mettre le cap. L’heure est gravissime. L’épuisement des ressources pourrait conduire à la mort du groupe. C’est alors qu’un vieux mâle et sa femelle descendent de la falaise où ils ont élu refuge et se mettent à marcher dans une direction. Le reste du groupe les suit, dans le plus grand respect, car ils sont les seuls à pouvoir les mener vers une dernière source non asséchée.
Ce qu’il faut retenir : dans l’entreprise, les seniors jouent le rôle de vieux babouins. Ils sont les dépositaires de l’histoire de la boîte. Leurs compétences peuvent se révéler extrêmement utiles en période de crise. Attribuez-leur une place de choix.
Pour en savoir plus Maître de conférences au Collège de France, Pascal Picq a étudié les hominidés préhistoriques et les grands singes actuels pour mieux comprendre la vie des clans. Une leçon de management. Il a publié Les origines de l’humanité. Un ouvrage de référence codirigé par Pascal Picq et Yves Coppens : Aux origines de l’humanité - Le propre de l’homme , éd. Fayard, 52 euros.
Hominidés : un site internet d’informations sur l’évolution de l’homme de la préhistoire à nos jours.
samedi 3 juillet 2010
Les délais de paiements se sont améliorés dès 2008
Par SBConsultant le samedi 3 juillet 2010, 10:00
Les délais clients et les délais fournisseurs ont diminué, selon le rapport annuel de l’Observatoire des délais de paiement présenté par Jean-Paul Betbèze, son président.
LEntreprise.com | Mis en ligne le 07/01/2010
Les entreprises n’ont semble-t-il pas attendu l’entrée en application de l’art 21 de la loi LME pour essayer de respecter les nouveaux délais de paiements légaux applicables depuis le 1er janvier 2009 (45 jours calendaires ou 60 jours fin de mois).
Dès 2008, leurs délais clients ont en effet diminué en moyenne de 2,2 jours de chiffres d’affaires et leurs délais fournisseurs de 3,5 jours.
Pour la plupart, elles ont joué le jeu : un effort d’anticipation salué par Hervé Novelli, et confirmé par l’ensemble des études de 2009 déjà disponibles qui convergent vers les mêmes résultats: “les délais de paiement se sont réduits d’une dizaine de jours”, a-t-il indiqué.
En 2009, la DGCCRF a contrôlé environ 1 000 entreprises : “9 sur 10 respectaient les délais LME. Et quand il y avait des dépassements, ils étaient entre 2 et 5 jours.”
Dans son rapport, l’Observatoire des délais de paiements relève par ailleurs que les PME paient “de mieux en mieux”. Mais certains secteurs comme les biens d’équipement (avec un solde commercial de 34 jours de chiffre d’affaires) et les services aux entreprises (avec 51 jours) sont “fortement prêteurs”. Le secteur des services aux entreprises est particulièrement visé, avec plus de 60 jours de délais de paiement pour la moitié des entreprises.
“Les bornes ont changé”, observe Jean-Paul Betbèze. Résultat, il y a des secteurs gagnants, là où les délais étaient les plus éloignés de la norme, les perdants : ceux qui bénéficiaient de délais et qui vont devoir payer plus vite, mais il y a aussi les “renforcés”: ceux qui payent et sont payés plus tard”.
samedi 19 juin 2010
Comment calculer le coût de revient d’une vente ?
Par SBConsultant le samedi 19 juin 2010, 17:04
Lorsque l’on réalise une vente – qu’elle soit standard ou sur-mesure – il est primordial d’en connaître au préalable le coût total prévisionnel (ou le coût de revient prévisionnel). D’où l’intérêt, notamment, de réaliser un devis complet et détaillé, lorsque le client demande quelque chose de personnalisé ou de particulier.
Mais qu’est-ce qu’un coût de revient exactement ?
De quoi est-il constitué ?
Quelles sont les principales étapes de calcul à respecter ?
Comment savoir si un coût de revient est pertinent et juste ?
- Définition
Pour rappel, un coût de revient (ou coût total) est la somme de toutes les charges et tous les coûts consommés par l’entreprise pour réaliser une vente, de la prise de commande jusqu’à la livraison au client.
Ces charges sont de différentes natures et peuvent concerner directement ou indirectement la vente proprement dite. En conséquence et contrairement aux idées reçues, un coût de revient n’est pas un élément financier unique en soi, mais la combinaison ordonnancée de plusieurs éléments économiques. Ce qui transforme ainsi le coût de revient en une sorte de « mille-feuille » financier.
- Le contenu du coût de revient
De manière générale, un coût de revient est décomposé en trois catégories de coûts ou de charges.
Ces charges sont :
- les charges variables, dont l’ensemble constitue le coût variable ;
- les charges fixes directes (encore appelées les « charges spécifiques »), dont la somme donne le coût spécifique ;
- les charges fixes indirectes (encore nommées les « charges de structure »), dont le total correspond au coût de structure.
Le coût variable rassemble l’ensemble des charges qui varient en fonction ou proportionnellement aux quantités vendues : matières premières, composants, accessoires, emballages, frais de transport, etc..
Le coût spécifique représente l’ensemble des charges fixes (c-a-d des charges qui ne varient pas en fonction des quantités vendues) consommées directement par un produit ou une famille de produits déterminée, un client ou une catégorie de clients particulière, une vente donnée ou bien une fonction précise de l’entreprise (marketing, direction générale, production, qualité, logistique, comptabilité, maintenance, ressources humaines, etc.), que cette dernière soit interne à l’entreprise ou externalisée : prestations de sous-traitance, honoraires de conseil en marketing, formation du personnel de la production, salaires et charges sociales, amortissements d’immobilisations corporelles ou incorporelles utilisées pour une famille de produits déterminée et/ou par une fonction de l’entreprise clairement identifiée, etc.
Le coût de structure correspond à la somme des charges fixes consommées indirectement par l’ensemble des ventes de l’entreprise, sans distinction possible (répartition indéfinissable dans l’immédiat) : loyers, charges locatives, impôts et taxes, assurances multirisques, frais de sécurité et de gardiennage, frais de réparation ou d’entretien des locaux, etc.
- Méthodologie
Quelle que soit la méthode de calcul de coûts choisie, il est nécessaire de toujours respecter un certain nombre d’étapes, afin de ne pas perdre de temps et d’éviter de faire l’impasse sur un point important.
Parmi ces étapes, les plus essentielles sont :
- 1°) Inventorier toutes les charges et les investissements de l’entreprise nécessaires à son fonctionnement normal.
- 2°) Répartir les charges et les amortissements des investissements en charges variables, spécifiques et de structure.
- 3°) Définir et analyser le processus de fabrication et de commercialisation de chaque produit ou famille de produits de l’entreprise.
- 4°) Définir les différentes catégories de clients de l’entreprise.
- 5°) Identifier, pour chaque famille de produits, les différents types de clients concernés, afin de définir – si nécessaire – les couples « produits/types de clients » (encore appelés couples « produit/marché »).
- 6°) Répartir les charges variables et les charges spécifiques sur chaque famille de produits ou segment « produit/marché », en fonction des résultats de l’analyse économique des processus (réalisée à l’étape n°3).
- 7°) Rechercher une clé de répartition pertinente, pour répartir, de la manière la plus objective possible, les charges de structure sur chaque famille de produits (ou segment « produit/marché »).
- 8°) Répartir les charges de structure en fonction de la clé de répartition précédemment retenue.
- 9°) Pour chaque famille de produits (ou segment « produit/marché »), additionner toutes les charges par nature, afin d’obtenir un coût variable, spécifique et de structure.
- 10°) Évaluer le coût de revient de chaque famille de produits (ou couple « produit/marché »), en faisant la somme : coût variable + coût spécifique + coût de structure.
- Vérification de la pertinence
Une fois les coûts de revient prévisionnels calculés, il est aussi primordial de s’assurer de leur réel degré de justesse et de pertinence.
Pour ce faire, la démarche la plus simple et la plus efficace est d’appliquer leur calcul à toutes les ventes attendues sur la première année d’activité de l’entreprise. Cela de manière à vérifier que le total des coûts de revient de chaque vente prévue correspond bien au montant des charges annuelles prévisionnelles évaluées lors de la première étape.
S’il apparaît un écart élevé entre les deux montants, ceci signifie qu’il y a une erreur de calcul ou que la méthode retenue n’est pas véritablement adaptée à l’entreprise.
Une fois cette étape réalisée, la vérification ne s’arrête pas là, loin s’en faut. Il faut aussi confronter ces données prévisionnelles à celles obtenues après la réalisation effective des ventes.
Dans ce cas, il est nécessaire d’avoir un rythme de contrôle mensuel (puis par la suite trimestriel), afin de pouvoir faire face rapidement à tout risque d’erreur de calcul, ainsi qu’aux éventuels risques de dérapages financiers non prévus : investissements sous-estimés, charges plus élevées que prévu, frais supplémentaires imprévisibles, etc.
- Conclusion
Pour finir, il ne faut jamais oublier qu’une méthode de calcul de coûts doit être régulièrement réactualisée, dans la mesure où l’activité économique et commerciale des petites entreprises doit évoluer de plus en plus vite. Ce qui rend leurs marges de manœuvre de plus en plus réduite, notamment vis-à-vis de la concurrence des grandes entreprises et des PME étrangères. D’où le double intérêt d’avoir des coûts de revient les plus justes et les plus pertinents possibles, de manière à éviter de réaliser des ventes à perte non désirées et à pouvoir réajuster ses prix de vente en fonction de la saisonnalité de l’activité, de la conjoncture économique et des prix pratiqués par la concurrence directe.
Pierre Maurin
Consultant en contrôle de gestion
vendredi 11 juin 2010
Pourquoi calculer régulièrement le coût de revient de ses ventes ?
Par SBConsultant le vendredi 11 juin 2010, 09:52
Parmi les nombreux adages répandus chez les créateurs ou repreneurs d’entreprise, il en est un particulièrement dangereux, surtout en période de difficultés économiques : « […] pour que l’activité de mon entreprise soit rentable, je dois à tout prix faire du chiffre d’affaires […] ».
Mais en quoi cet adage – fermement ancré dans les esprits – est-il dangereux ?
La principale raison de cette dangerosité réside dans le fait que le chiffre d’affaires est perçu indépendamment des charges et des coûts de fonctionnement de l’entreprise. Comme si ces derniers étaient un aspect négatif de l’entreprise ou un mal nécessaire, mais totalement indépendant du chiffre d’affaires. Or, une des principales raisons de la défaillance des jeunes entreprises (48% d’entre-elles disparaissent après un an d’existence) provient justement de cette erreur de jugement.
En effet, les jeunes entrepreneurs évaluent très souvent les performances de leur activité avec une vision comptable et juridique, ainsi qu’un angle d’analyse vertical et analytique. Très rares sont ceux qui privilégient une approche économique et commerciale, avec un angle d’analyse global et transversal.
Mais en quoi cette seconde approche est meilleure que la première ? Comment se concrétise-t-elle dans la pratique ?
En étudiant le chiffre d’affaires avec une vision économique et commerciale, l’entrepreneur ne la considère plus comme l’unique aspect positif de son entreprise, mais comme une contrepartie logique aux dépenses qu’il réalise (de manière directe ou indirecte) pour répondre le mieux possible aux besoins et aux attentes de chacun de ses clients.
De même, le chiffre d’affaires d’une période déterminée (mois, trimestre, année…) n’est plus perçu comme une donnée financière unique et homogène, mais comme la résultante de plusieurs données hétérogènes. En effet, un chiffre d’affaires est, avant toute chose, le solde cumulé du prix de vente de chaque transaction commerciale réalisée sur la période étudiée.
Quant au prix de vente, il est lui-même un élément financier constitué de plusieurs composants hétérogènes, dont les deux principaux sont :
- le coût de revient ou coût total de la vente ;
- le résultat de la vente, qui peut-être un bénéfice ou une perte.
En définitive, un bon prix de vente doit tenir compte de trois éléments essentiels :
- le prix minimum et maximum accepté par une majorité de clients (obtenus à l’aide d’une solide étude de marché) ;
- les prix minimums et maximums pratiqués par les concurrents directs sur des produits similaires ou techniquement comparables ;
- le coût de revient maximal engendré par la vente concernée.
En conséquence, pour être pertinente, l’évaluation de la rentabilité d’une activité doit être réalisée non pas en fonction du niveau de chiffre d’affaires réalisé, mais en fonction des résultats sur vente réellement obtenus. Car avoir un chiffre d’affaires élevé ne suffit pas nécessairement que l’entreprise ait réalisé un bénéfice et inversement. De même, ce n’est pas parce que l’entreprise présente un résultat comptable positif, que toutes les ventes de la période ont été bénéficiaires.
Dans la pratique, on constate souvent que le résultat comptable est comme un solde de trésorerie, soit le cumul à un instant « t » de différents mouvements économiques et financiers. Dans le cas du résultat, ces mouvements correspondent à des transactions commerciales bénéficiaires et déficitaires. Ainsi, lorsque le résultat comptable est négatif, cela signifie que le montant cumulé des ventes déficitaires est supérieur à celui des ventes bénéficiaires.
En conséquence, pour que le chef d’entreprise maîtrise cette rentabilité sur la durée, il doit être capable d’évaluer le résultat de chaque vente avec le maximum de justesse et de régularité. Ce qui nécessite le calcul et la mise à jour régulière du coût de revient de chacun de ses produits ou de chacune de ses familles de produit.
Pierre Maurin
Consultant en contrôle de gestion